【课程背景】
当前企业在战略规划中常陷入 “三重困境”：或对市场环境、自身能力洞察不系统，导致战略脱离实际；或业务组合与策略设计缺乏逻辑，难平衡短期效益与长期增长；或战略规划与组织、人才、文化脱节，落地时 “纸上谈兵”。中基层管理者作为战略推进的核心力量，亟需一套 “从洞察到落地” 的完整方法论，破解规划与执行的断层难题。
本工作坊以“全流程战略规划赋能” 为核心，通过 “训前调研定制 + 理论导入 + 分层研讨（世界咖啡 / 红蓝对抗）+ 工具实操 + 训后辅导” 模式，整合战略飞轮管理体系、PESTEL、麦肯锡矩阵等工具，帮助企业团队从环境洞察到业务设计，再到落地保障，系统化输出可落地的战略规划方案，填补 “规划 - 执行” 的能力缺口。
【课程收益】
1. 掌握规划方法：学会战略飞轮管理体系，熟练使用 PESTEL 等工具，实现战略规划全流程推进。
2. 产出实用成果：通过研讨与指导，输出战略简报、业务方案等成果，助力企业战略落地。
3. 提升执行能力：明确组织、人才、文化要点，拆解战略任务为可执行的 KPI 与责任矩阵。
4. 获得持续赋能：训前定制、训后辅导，将所学转化为日常能力，避免战略与执行脱节。
【课程对象】
▪ 需要参与战略制定的企业中高管、业务单元核心管理团队
▪ 参与战略执行的核心职能单元负责人
▪ 战略关键岗位核心业务骨干
【课程时间】2天 1晚
【课程大纲】
训前调研：
一、信息收集
5. 企业的战略目标与愿景
6. 企业所处的市场环境
7. 业务现状及面临的挑战
8. 团队能力水平和待提升点
二、研讨焦点调研
1. 确定关键议题和研讨重点
2. 确定需要内部输入的信息与输入方式
3. 确定赞助人角色与参与方式
三、研讨方案制定
1. 研讨会关键流程与阶段成果
2. 各环节研讨形式与时间安排
3. 工作坊场地、物料、设备等行政支持物资清单
工作坊流程与交付设计
理念和方法导入
1.战略思维和战略飞轮管理体系介绍
› 战略是一种分析式的思维方式
› 战略飞轮管理体系打破从战略到执行的壁垒，实现战略闭环管理
› 战略沟通工具：战略一张图
2.回顾战略，识别差距，确定战略意图
› 识别现状与目标的差距
› 战略意图：将未来的目标折回现在
› 目标制定三原则
案例：京东的战略意图：35711/某港口机械业务的战略意图
集体研讨1:
确定战略意图
1.确定课题的战略意图
› 以小组为单位进行研讨，确定目标课题的战略意图
› 集体分享本小组研讨成果
战略洞察1：大环境洞察 1.大环境洞察（结合十五五探讨）
› 政治、经济
› 社会、技术
› 环境、法律
案例：拼多多创立之初的宏观环境洞察
小组研讨：确定研讨课题宏观环境洞察结论
战略洞察2：市场洞察
1.行业分析（产业周期/产业链/六要素）
2.竞争分析（宏观分析-波特五力/微观分析-竞争态势矩阵）
3.客户分析（消费偏好分析）
4.自己分析（SWOT分析）
案例：拼多多创立之初的市场环境洞察
小组研讨：确定研讨课题的市场洞察结论
战略洞察3：战略机会点和控制点
1.战略机会点分析
› 战略机会点识别（三维分析法）
2.战略控制点分析
› 战略控制点识别（竞争力金字塔）
案例：拼多多创立之初的战略机会点和战略控点
小组研讨：确定研讨课题的战略机会点和战略控制点
集体研讨2:
共识战略洞察 以小组为单位汇报战略洞察关键洞见
战略增长策略
1.业务增长策略含义和方法解读
› 有质量增长含义解读
› 战略一致性与战略一致性陷阱
› 业务增长五大策略解读
› 业务增长策略分析矩阵（SPACE）
案例：九州通（医药分销）增长策略
小组研讨：确定研讨课题的战略增长策略
战略业务组合
1.业务取舍与业务组合
› 研讨依据战略洞察，可以选择的业务清单（三环模型/战略三问）
› 业务组合策略（麦肯锡矩阵和三条曲线）
案例：九州通的战略业务组合
小组研讨：确定研讨课题的战略业务组合
集体研讨3:
增长策略与业务组合 以小组为单位汇报战略增长策略和战略业务组合方案
业务创新策略与商业化设计
1.确定战略业务策略
› 竞争性创新四大策略解读
小组研讨：确定业务的创新策略
2.业务商业化设计
› 业务商业化设计的逻辑解读
› 业务商业化设计方法-六要素法
小组研讨：确定业务的商业化设计
集体研讨4:
业务设计方案 以小组为单位汇报业务创新策略和业务商业化设计方案
战略关键任务与实施路径图
1.识别关键任务
› 战略关键任务解读
› 战略关键任务识别方法：一个公式四类活动/逻辑树
案例：京东大家电战略关键任务拆解
小组研讨：确定业务的战略关键任务
2.绘制业务战略实施路径图和年度重点工作
› 战略实施路径图讲解
› 年度重点工作与年度工作规划四定表
案例：京东大家电战略实施路径图
小组研讨：确定业务战略实施路径图和年度重点工作
集体研讨5:
战略实施路径 以小组为单位汇报战略实施路径图和年度重点工作四定表
战略执行落地保障
1.确定组织与协作关系
› 战略关键任务的责任矩阵
› 使用IPOOC方法绘制组织运作图
› 基于运作图设计组织结构
2.确定战略关键人才及人才策略
› 三类战略关键人才与人才画像
› 战略关键人才供给策略（6B）
3.组织文化与领导力要求
› 六大组织氛围和价值观的一体两面
› 领导力的七项特质
案例：华为铁三角；华为文化和干部领导力模型
小组研讨：基于研讨课题的战略设计，确定战略实施保障资源
集体研讨6:
整体战略规划汇报
1.整理战略一张图
› 以小组为单位整理研讨业务的战略一张图
2.集体汇报确定战略规划
总结与分享 1.回顾并共识战略规划
› 总结战略到执行的重点工作和关键要点
› 回顾战略规划各环节的关键成果
2.结营仪式
› 研讨心得分享（探索流）
› 训后任务发布（如有）
训后辅导
1. 工具方法答疑
▪ 高频问题答疑
▪ 关键工具和方法精讲
2. 战略规划方案辅导
▪ 提供框架思路建议
▪ 提供方案设计过程辅导授课老师
梁培霖 曾任华为公司 人力资源专家（19级） 华为大学运营中台负责人
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
