战略与执行的力量
【课程背景】
高管很苦恼，老板也很头疼。我们经常听到很多老板抱怨：“业务高管汇报战略，方向总是不对，压根没有我想听的！”高管却说：“真是摸不清老板究竟想要什么。”
业务战略和公司意志总是对不齐，这确实已经成了很多企业战略制定过程中的一个痛点。可问题究竟出在哪里？我们又该如何解决呢？战略规划的灯塔：因为环境和竞争的复杂多变，越来越多的企业开始意识到战略的价值。而战略的起点，深刻地影响着我们的战略质量。
战略规划到底四个维度：
1、从目标开始：例如，公司确定一个目标，各业务部门开始回答：如何分解目标？如何达成目标？可是，这样容易导致一种现象——目标太低，直接“躺赢”；目标太高，干脆“躺平”。这也是为什么一到承接目标的时候，业务部门就开始博弈，变成了数字pk游戏。
2、从机会开始：一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动啊”。所以不应该从目标开始，而应该由市场洞察开始。
开始做起来之后，就发现了不对劲。一个吃饱的人，面对再美味的菜肴，也是提不起胃口的，如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会。另外，把机会当作唯一的战略起点，战略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于资源和能力）的有机结合。
3、从差距开始：也有的企业从差距分析开始。我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。可是从差距开始也有一个问题，比如燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域。这是因为，业务主管受绩效驱动，眼睛只盯着当前的业务，而无法做到思维的跃迁。这就要求公司层必须有更高维度的视角去指引。公司要成为什么样的公司，方向在哪里？
战略指引：综合以上各要素，在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把握各业务战略的方向和范围。这样的业务战略将从一开始就是高度共识的，效率和质量才能得以有效保证。
经公司最高管理团队批准的，在每年战略规划开始阶段发布的指导性文件。主要内容为：基于对未来的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标、以及面临的关键挑战和问题，相关问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。
一般来说，战略指引有如下四个关键步骤：
1、关键问题的搜集；
2、明确本周期核心战略问题；
3、确定业务指导原则；
4、正式下发战略指引。
第一步，关键问题的搜集。
通常关键问题的来源有：高层和周边访谈、公司战略部的关键洞察、战略健康度审视、上轮战略规划遗留的重要问题等几个方面。
第二步，明确本周期核心战略问题。
在搜集的关键问题基础上，进一步通过排序和筛选，明确本周期最核心的战略问题。常见的做法是，把高管团队聚集起来，找一个茶馆“喝茶”，在封闭又容易袒露野心的地方，把战略周期的核心问题讨论出来。战略问题的优先级通常可以通过市场吸引力、竞争地位、财务影响等要素评估，一旦确定，这些核心战略问题也就有了责任人，也是各业务单元必须紧紧围绕回答的命题。
第三步，确定业务指导原则。
在做战略思考和讨论的时候，经常会面对很多十字路口。是往东走还是往西走？投资先选a还是先选b？业务结构该怎么选？因此，战略指引不仅仅包含核心战略问题，也要包含业务指导原则：
战略方向：比如在各业务单元选择细分市场的原则，是基于自身优势还是基于机会空间，这要具体问题具体分析；
投资选择：比如我们是走产品方向还是解决方案？哪一种更符合我们的追求？
业务节奏：比如该业务中长期的市场格局会走向何方？什么是合理的发展节奏？
第四步，正式下发战略指引。
在确定了核心战略问题和业务指导原则后，就可以正式下发战略指引原则。
（1）自上而下：从集团开始下发战略指引；
（2）分层制定：各个层级分别制定战略指引；
（3）层层承接：各业务单元承接集团战略指引；
（4）系统回答：各业务单元系统性回答战略指引中的关键问题。
【课程收益】
解决问题：
1、公司业务战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？
3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？
4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？
5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？
6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？
7、战略与组织绩效脱节， 如何形成系统性的战略解码方法论？ „„
通过组织发展愿景和倡导的价值观影响组织管理者对组织规范有一致的共识，并形成心里承诺进而达成组织战略共识。培养管理者优秀的创造力和对未来的洞察力，对关系事物全局的、长远的、 根本性的重大问题进行战略思维，并制订有效的实现路径。影响和牵引组织的思考模式， 即由个人或 小团队全面思考提升为组织的全面思考能力。
一、 BLM 是关于“战略规划-战略解码-战略执行”系统中一套行之有效的逻辑思维方法：
二、华为战略管理 BLM 包含了两大约束指标：
1、运营效率;
2、竞争（CEO 的二个核心任务）
三、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：
1、我们身在何处（差距分析）；
2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。
四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：
1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
2、战略必须以差距为导向， 并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁， 没有执行、没有监控、 不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为：
五、战略制定的5步法（通过演练完成）
1、战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；
2、在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；
3、市场洞察决定了战略思考的深度， 通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；
4、运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；
5、战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。
六、由业务战略解码到企业绩效的制定过程：
1、学习战略的制定方法， 了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；
2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；
3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；
4、通过实战演练， 掌握方法论。
【课程对象】企业董事长、总经理、BG总裁
【课程时间】2天
【培训方式】讲解与实战演练结合、理论讲授、小组研讨；
【课程大纲】
战略指引
1、关键问题的搜集；
2、明确本周期核心战略问题；
3、确定业务指导原则；
4、正式下发战略指引。
示例：战略指引案例
一、战略模型概述
1、战略模型介绍
2、战略的主要范围（珠峰之旅）
3、战略模型对企业战略制定与执行的业务价值
4、领导力是战略的根本
5、核心价值观是战略的基础
6、业绩差距及主要原因分析
示例：产品线的财务表现，市场表现
二、战略规划
1、战略规划框架(五看三定)
2、市场洞察(看行业/看客户/看竞争/看自己/看机会)
3、战略意图
4、创新焦点
5、业务设计(客户选择/价值定位/价值获取/活动范围/战略控制)
6、风险管理
7、战略制定的落脚点是业务设计
8、业务设计是迈向执行的关键
三、战略执行
1、战略执行的主要组成部分
2、关键任务
3、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
4、正式组织
5、人才
6、文化与组织氛围定义
7、全面思考各个要素，才能切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
8、根因分析与关键任务
四、总结
利用BLM作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升业务、领导在各方面的战略思维能力
授课老师
常兴 原华为公司战略与营销专家
常驻地：西安
邀请老师授课：13439064501 陈助理
