【课程背景】：企业在不断发展过程中，组织运营面临动力哪里来？如何突破个体的局限？如何做到大而不散，大而不乱？如今外界宏观市场经济处于复杂、多变、模糊、不清晰等激烈的竞争环境中，如果继续按照过去的所谓“惯例”循规蹈矩管理企业，那么企业发展必然会遇到困境，这就要求企业必须具备能打胜仗的高管团队，创新的战略思维、灵活的应变能力和科学的管理方法。
本课程基于从企业家视角、结合本人多年高管履职的亲身经历，尤其关注高管团队组建的底层逻辑、治理与管理机制构建、中长期及局部整体关系、领导力自我修炼的提升等。
【授课对象】：企业负责人、高层管理者及企业核心骨干
【授课时数】：1-2天，6小时/天
【授课方法】：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)
【课程大纲】：
第一部分 任务、使命、责任（234工程）
一、高管团队的两项核心任务
1. 长期和当前：牺牲当前和长期的任何一项，都会使企业受害
2. 整体和局部：高管团队需要扮演起，乐队指挥的角色。
二、德鲁克-企业高管三大使命
1. 企业有前途（定战略）
2. 工作有成就（建组织）
3. 员工有成就（带队伍）
三、高管团队的四项责任
1. 正文化：践行公司文化和价值观
2. 明方向：有清晰的主攻方向，抓矛盾的主要方面
3. 建功业：抓业务增长，带领团队实现组织目标
4. 带队伍：创造激发干部队伍活力的建设
第二部分 如何组建真高管团队
一、成长型企业“有高层职位无高管团队”的现实问题及问题归因
二、麦肯锡-技能、责任及信任团队要素分析
三、高管团队构成的逻辑及必备四项能力
决策能力、解决问题的能力、专业技术能力及人际连接能力
四、德鲁克：高管团队配置的四种角色
五、组建高管团队四项基本原则
六、案例分析
1、华为轮值制/总裁制，或EMT团队决策制，适合什么企业？
2、对成长型企业来说，执行型干部多，无合格的真高管，怎么办?
第三部分 营造赋能型的高管团队组织氛围
一、成长型企业高管团队中的常见问题与困境，底层逻辑
二、如何建立积极持久的人际关系
三、高管团队赋能型文化氛围建设
1、明确价值观；2、角色定位；3、建立透明的沟通机制；4、利益与评价机制；5、对破坏性行为零容忍；6、规则从程序法开始。
四、案例剖析
华为—《基本法》建设机制解读
第四部分 高管团队的治理与管理机制
一、高管团队管理机制
治理机制、成长机制、进出机制、评价机制及薪酬机制
二、高层七项核心工作内容及建立决策、对齐及共识三个维度整体性
三、高管团队治理六项原则
四、高管分工原则，或高管治理中的惯例与默契
五、高管成长机制，即经验与学习
六、高管团队“务虚会、复盘会、群策群力会”三会机制
七、高管价值分配与员工激励的统一
八、高管考核评价及程序安排
九、高管团队的进出五种情境及进出机制
十、高管团队的保障与压力机制
第五部分 高管团队的基本要求
一、高管团队的整体性、长期性、适应性、抬高天花板性四项要求
二、高管五项领导力打造
1. 战略领导力
2. 变革领导力
3. 组织领导力
4. 文化领导力
5. 人际连接力
三、案例分析
企业发展到什么阶段，建立高管团队为宜?
第六部分 企业的企业家自我修炼
一、企业家三组关系
1、企业家与企业的关系
2、企业家与社会关系
3、企业家与家庭关系
二、企业家五项自我修炼
1、超越伯乐；2、刚柔并济；3、合理示弱；4、战略定力；5、做企业的企业家。
三、企业家的三项定位
1. 领导团队
2. 管理团队
3. 发展团队
四、企业家必备五项胜任力
五、案例分析
1、集团型公司新设子公司，从事新的业务，一直没能发展起来，从高管（管理）团队建造角度需要特别注意些什么呢?
授课老师
曹扬 原华为战略组织人才专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
