Ⅰ,项目收益
1、 理解逻辑，掌握顾问式销售的业务本质
辅导学员从本质上理解以客户为中心的含义，深刻理解“供应商价值远不限于交付价值”这一重要业务逻辑，区别解决方案的高低维度，应用前置价值为目标客户创造更多的收益，实现双方长期合作共赢。
2、 整合资源，为组织和流程赋能。
辅导学员能够有效区分需求三要素：需求、构想和动机；通过VCM（价值协同模型）价值矩阵及价值呈现工具实现组织核心竞争力的资源和能力整合；组织学员现场输出解决方案价值清单。
3、 训战结合，实现岗位和项目赋能。
以“沉浸式情景教学”为手段，带领大家亲身体验完整的复杂销售案例中的各个场景阶段；通过充分的研讨互动，识别销售项目运作的目标、策略、行动计划和把控项目的关键要素，统一战斗语言并提升项目赢单概率。
Ⅱ,培训课纲
一、解决方案，必须要以客户为中心
通过本章内容，主要解决以下问题：
· 如何准确理解客户的定义，指的是组织还是个人？大客户还是全部客户？现有客户还是潜在客户与意向客户？
· 如果说商场如战场，那我们的敌人究竟是谁？
· 功能类似的产品，卖得更贵，就一定不是“以客户为中心”么？
本章内容：
1. 华为销售如何用一封邮件获得千万订单
2.如何正确理解“客户”：有奶也未必是娘
3.如何正确理解“中心”：哪些要求要满足，哪些要求要say no
4.以客户为中心的逻辑解码：“理论到实践”的关键环节
5. 销售组织的任务与使命：在价值点与利益点之间构建链接
6.成交公式与价值杠杆：“等价交换”下的“利益最大化”
7. 如何创造更多的价值：四种有效的实现方法
8. VUCA时代，解决方案销售人员的核心能力要求
9.销售模式的升级——从交易型销售、顾问型销售到组织型销售
二、看山不是山：需求闭环三要素
通过本章内容，主要解决以下问题：
· 为什么技术含量很高、客户的CEO都表示认可的方案，技术总监反倒不感兴趣？
· 当客户说“我想要…”的时候，如何快速判断这是需求还是构想？又为什么必须判断出它是需求还是构想？
· 为什么决策链上的几个领导提出的要求，我们的方案都能满足，可是采购流程还是始终保持原地不动？
本章内容：
1. 需求闭环三要素的构成：构想、需求、动机
2. B2B业务模式中的需求定义：不是客户所说的都叫需求
3. 组织需求的角色属性：均是以爱之名，结果大相径庭
4. 客户的构想：你以为你以为的就是你以为的么？
5. 客户要买的不是钻头，而是墙上的洞
6.需求VS构想：真假美猴王
7. 客户的需求与企业解决方案的映射关系
8.分组研讨和输出：企业解决方案价值清单——SVL
9.需求的最高维度——动机：无动机、则不动
10. 如何制定高维度方案：放下构想，聚焦需求和动机
三、剧本杀式工作坊：大客户销售项目实战演练和客户关系建立
通过共9幕场景化沉浸式案例体验，主要解决以下问题：
· 如何在复杂的环境和竞争态势中，制定有效的销售策略和行动计划？
· 对客户的拜访和沟通中，如何才能推动客户采购的进程？
· 客户展示给我们的冰冷冷的态度，是针对这个项目，还是针对我们？
· 面对不利的局势，我们该如何破局？如何协同作战才能提升项目赢单概率？
· 在建立客户关系的过程中如何获得客户的个人信任和组织信任？
本章内容：
1. 第一幕线索
▪ 销售线索和客户信息的搜集
▪ 拜访客户前的准备和客户约访技巧
2. 第二幕拜访
▪ 客户拜访的流程、任务、知识和工具
▪ 前置价值与信息价值
▪ 行动承诺的获取和应用技巧
3. 第三幕基调
▪ 基于形势分析的SSO（单一销售目标）
▪ 项目形势、项目阶段和竞争态势
▪ 决策链关键角色（EB/TB/UB）
4. 第四幕入局
▪ 关键角色——教练Coach
▪ Coach的识别、评估和发展
5. 第五幕内援
▪ 关键角色对项目的反馈模式
▪ 关键角色对供应商的支持程度
6. 第六幕隐痛
▪ 关键角色关注的核心利益
▪ VCM价值协同矩阵
▪ 决策链角色和项目反馈模式的VCM矩阵应用场景
7. 第七幕运筹
▪ 客户决策链权力地图
▪ 如何与关键客户建立链接并获得信任
8. 第八幕惊变
▪ 组织客户关系关键行为和评估标准
▪ 公司参观接待要求和细节
9. 第九幕尾声
▪ 销售项目运作的五大要素
▪ 项目会议、周报和资源申请
▪ 销售体系业务主线和能力要求
授课老师
郭松 华为系企业管理和大客户营销专家
常驻地：天津
邀请老师授课：13439064501 陈助理
