课程逻辑
只有战术勤奋但战略懒惰的管理者，还不能算是公司的战略性人才。
公司战略落地，需要中高层管理者的战略智慧。
战略智慧，要求管理者能够基于战略来思考和部署自己的工作、对公司全局提出建议并积极协同。
战略智慧需要管理者战略勤奋：积极进行战略思考并有效开展战略行动，这就是战略素养。
管理者战略素养为什么重要？因为管理者具有战略思维，
管理者具有战略素养，就能够从全局、长远来理解公司战略，并从公司战略出发来开展部门工作，避免部门主义，增加部门之间的协同性；还能主动分析内外部环境影响因素，为公司级战略的规划与执行提出建议。
管理者这种战略素养，体现了“赢在战略”的组织经营理念。
决定企业成功乃至持续成功的，不只是细节的成功，也不只是战略决定的成功（有时候战略决定是否成功还与执行有关），而是战略决定的成功加上关键战略细节的成功。
管理者的战略素养，就是追求战略决定的成功，与关键战略细节的成功。
分解起来，就是三个关键动作：
1.制定战略目标
2.分解战略目标
3.推动战略执行
在战略层面上，很多公司常常犯两类错误：一是战略目标的问题——目标模糊、目标没有上下共识形成信念、目标制定的草率没有充分论证；二是执行目标中的协同问题——各种力量存在严重内耗，没有形成最大合力。
所以，本次课程在上述三个关键动作中增加了第四个动作：
4.促进跨界协同
实际上，可以把第4部分，整合进第3部分。但由于这一部分的重要性和内容较为丰富，所以单拿出来以示强调。
本课程是卫老师20多年战略管理咨询和培训的精华沉淀，融合了西方战略管理各种流派思想和工具，也融入了我国传统文化的哲学思维和兵家智慧，以不同于传统教科书和培训课程的方式，针对企业管理的务实性、简便性、时效性要求，课程设计逻辑更明晰、步骤更有力、方法更简约。
培训对象
公司中高层管理者（公司高层领导、子公司分公司负责人、业务单元负责人、职能部门负责人、项目团队负责人，高层管理者后备干部。）
人数以30左右为宜，分成4个小组或6个小组
培训方式 案例分析，理论讲解，工具训练，实战研讨，行动学习
培训时长 3天
培训大纲：
一、确定战略目标
视频案例导入
1.管理者的战略思维
管理者角色认知：责任、能力、行动与绩效
《领导梯队》：企业管理者成长的七个台阶、六个拐点、三大推力
管理者为什么要避免战术勤奋、战略懒惰？
管理者的战略素养六大组成：战略意识+战略思维+战略思考+战略决定+战略执行+战略迭代
核心是战略思维
战略思维的六大内核
▪ 系统分析思维：看清外部、内部和内心的本质、趋势、问题、命题
▪ 前瞻性思维：对未来做出正确预判
▪ 全局思维：整体价值统御局部价值
▪ 决策思维：及时做出重大决定
▪ 变革思维：奋发向上的主动变化
▪ 创新思维：追求差异化优势
2.形成战略目标的五个阶段（18个步骤）
第一阶段：外部环境分析
① 客户需求变化
② 五力模型（同行、潜在进入者，替代者，供应者，购买者）
③ 业务的核心技术
④ 三层次经济环境：区域经济、国家经济、全球经济
核心：抓住关键事实，提出关键思考问题，形成对趋势、机会与风险的初步判断
第二阶段：内部环境分析
⑤ 企业自身发展过程透析：特征、规律、可变性
⑥ 当前运营的特征：关键事实与关键问题
第三阶段：企业战略初心之澄清
⑦ 愿景：我们的初心，我们希望成为什么样子，为什么
⑧ 使命：我们要针对什么样的对象，创造什么有意义的独特价值
⑨ 价值观：我们坚持什么样的关键行为取舍原则
第四阶段：形成战略洞见
⑩ 基于前三个阶段成果，整合思考，形成对未来的发展方向、发展路径的基本假设（第一次假设）
⑪ 形成初步的战略目标假设（第二次假设）
⑫ 三层过滤网反思：从能力及可培养性、资源及可获得性、机会及可争取性三方面反思前两种假设
⑬ 形成确定的战略发展原则
第五阶段：确定战略目标
⑭ 基于前四阶段成果，提出战略目标假设（第三次假设）
⑮ 红蓝思维对决：对第三次假设进行质疑与优化
⑯ 形成确定的战略目标（近期、中期、长期）
⑰ 确定实现近期目标的重大举措（关键行动，硬仗）
⑱ 战略实施主要责任者的共识性沟通：下定决心
二、战略目标分解（战略解码）
1.目标分解的逻辑
战略落地的路径：
▪ 战略目标之澄清与共识
▪ 战略目标分解维度之一：时间维度（前后）
▪ 战略目标分解维度之二：功能维度（左右）
▪ 战略目标分解维度之三：层级维度（上下）
▪ 战略目标分解维度之四：解码维度（目标-计划）
相关工具介绍
▪ 甘特图
▪ 平衡积分卡（BSC）
▪ 结构化思维与思维导图
▪ WBS
▪ 公司治理与组织结构
2.战略解码方法与演练
▪ 确定战略近期目标与年度目标
▪ 确定公司级关键行动
▪ 针对每项公司级关键行动确定关键策略（成功衡量标准、负责人、主导部门/主要参与者、协助部门/协助者，督导者，关键方法、进度，风险等等）
▪ 公司级关键行动分解、转化为公司二级单元部门的年度目标。
▪ 确定公司二级单元部门的关键行动。
▪ 针对公司二级单元部门的关键行动确定关键策略
▪ 公司二级部门负责人与公司级领导签订目标承诺书
▪ 公司三级以下部门的目标及关键行动参照上述方法，不展开。
目标分解的共识性沟通
▪ 上级的初步考虑
▪ 下级的理解与反馈
▪ 上级的确定性部署
▪ 下级的决心与部署
▪ 公司的绩效激励机制
▪ 公司的文化影响：价值观、精神、团队协同
3.什么是好的目标
好的目标的特征：
▪ 对执行过程具有明确的激励（感性）和指导（理性）
▪ 对执行结果具有清晰的衡量标准
好的目标的具体描述要求（SMART+OKR）
▪ 如何衡量结果
▪ 如何界定时限
▪ 如何具有挑战性的激励效果
▪ 如何具有可达性
▪ 如何符合战略要求（上级需求）
▪ 如何符合执行者要求（下级需求）
▪ 如何确定有效的关键行动来保证目标实现
目标和任务
▪ 理解角度之一：任务是落实目标的关键行动
▪ 理解角度之二：任务是为了交付，目标是志在必得
▪ 基于第二种理解：两个价值百万的金句
▪ 基于第二种理解：如何把任务变成目标（内驱力的激发与维护）
目标的均衡性设计
4.制定有力且巧妙的计划
理解计划的关键：先计后划
计划的有力：推动目标实现之可行性、高效性、风险可控性
计划的巧妙：实现目标在投入产出比、愉悦、竞争优势方面的创新性谋划
制定计划的13个步骤：
1)界定目标
2)分析现状
3)确定实现目标的关键策略
4)确定实现目标的关键行动
5)匹配合适的人财物资源
6)执行路径网络图PERT
7)关键节点与进度设定
8)风险分析与应对
9)沟通机制
10)考核机制
11)激励机制
12)档案管理要求
13)知识管理要求
三、推动战略执行
1.战略执行的七大准备
1)组织结构的适应性调整
2)管理制度和流程的适应性调整
3)绩效指标与考核办法、奖惩措施
4)人员选择、培养与训练
5)资源准备
6)组织文化的准备
7)动员仪式，决心与责任状
2.战略执行的八种推动
1)取得第一步小胜利
2)攻坚克难
3)抵制诱惑
4)排除干扰
5)集中优势精力于重点行动
6)时间管理的轻重缓急
7)克服拖延症
8)避免懈怠：持续赋能团队
3.战略执行的九种控制
1)经理人在执行中五大责任与能力
2)过程管控的五种模式
3)他律与自律的融合
4)纠偏性机制与能力
5)针对变化如何有效调整计划
6)利用好周例会
7)复盘技能
8)总结技能
9)PDCA循环
四、促进跨界协同
1.领悟跨界协同
战略执行需要各方面力量的最大合理，此乃战略协同
战略协同就需要跨岗位、跨部门、跨团队、跨业务单元、甚至跨组织、跨行业的统筹，此乃战略协同
理解人的自私性与部门主义
如何脱离自私性与部门主义的作茧自缚
升维认知：经理人的三大责任
跨界协同的六大破坏力
1)认知障碍
2)利益冲突
3)关系阻力
4)习惯制约
5)流程限制
6)文化模糊
实现跨界协同的四大关键
1)当事人的主动积极
2)当事人的沟通技能
3)制度流程的优化
4)上级领导的协调
2.沙盘活动体验
团队协同mini沙盘演练：特别运输队
▪ 团队分工
▪ 领取任务单
▪ 活动规则
▪ 活动目标
活动分享与点评
3.跨部门沟通策略
经典视频案例分析
▪ 案例背景
▪ 跨部门沟通的流程
▪ 跨部门沟通的七大策略
▪ 九大跨部门协作场景分析与点评
课程收获分享与课程小结
授课老师
卫全华 从事企业管理咨询和培训22年
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
