课程收益：
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下：
（1） HRBP的工作理念：人力资源的工作要以业务为中心：
一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2） HRBP的组织保障：
三支柱：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）
（3）HRBP的关键技能
-业务能力
理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
-专业能力
精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
-管理能力
高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
课程纲要：
第一章节：HRBP的工作理念
1、案例分析
案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩
案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩
2、人力资源如何为业务创造价值？
（1）形成outside-in的视角与习惯
（2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：
一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现
人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
4、人力资源的演进
执行者›专业人员›业务伙伴
（1）从人员行政管理
（2）到人力资源管理
（3）再到战略人力资源管理
5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）减少事务性工作
（2）增加策略性工作
（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
6、华为实践：基站HRBP十四条军规
第二章节：HRBP的组织保障
1、HRBP（业务伙伴）（1）组织设置模式
（2）职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
2、HRCOE（领域专家）
（1）组织设置模式
（2）职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HRSSC（人事服务共享中心）
（1）组织设置模式
（2）职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
4、HRBP的组织设置（案例）
第三章节：HRBP的角色职责
1、战略伙伴：Strategic Partner
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略
2、HR解决方案集成者：HR Solution Integrator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者：HR Process Operator
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者：Relationship Manager
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者：Change Agent
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
（1）做什么？
（2）有什么价值？
（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
一、人力资源战略思考
二、HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而IBM-BLM模型是一个非常合适的参考模型。
二、BLM（Business Leadership Model）业务领先模型
1、什么是BLM：是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
2、战略制定
（1）战略意图
企业的发展方向和最终目标
（3） 市场洞察
了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
（4） 创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
（5） 业务设计
（6） 对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
3、战略执行
（1）正式组织：为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
（2）人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。
（3）氛围与文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。
第五章节：解决痛点：干部管理与培养
1、企业发展与相应的领导风格要求
2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战
（1）问题：管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。
（2）挑战：如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。
如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。
如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。3、干部管理
（1）奋斗型干部是管理出来的
（2）干部管理框架
任职标准：管理岗位胜任力模型
任职管理：选、用、育、留
组织运作：干部管理活动有效运作基础
4、干部培养
（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！
行为的转变，首先源于意识的转变！
综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！
（2）管理人才培养方案
角色认知课堂培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导
角色认知行动学习
第六章节：解决痛点：员工任职管理
1、专业岗位任职管理体系
通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。
（1）任职通道
（2）任职资格
（3）人岗匹配
2、专业岗位任职通道
（1）建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
（2）案例分析：技术岗位任职通道
3、专业岗位任职资格管理
（1）建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。
（2）案例分析：技术人才任职标准
4、专业岗位人岗匹配
（1）建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。
（2）案例分析：华为公司人岗匹配实践
第七章节：解决痛点：教练式辅导
1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设
2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1）问题
-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
-我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力
（2）挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者？
人力资源该如何辅导业务管理者？
3、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
4、教练式辅导的招式套路：GROW
（1）认识GROW
G：制定目标
R：了解现状
O：讨论方案
W：确定意愿
（2）教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
第八章节：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导
1、案例分析：某公司某地办事处经理转身辅导
2、新上岗干部转身问题
（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
3、新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
4、新上岗干部转身理论
（1）新上岗干部的转身期长度
（2）新上岗干部的转身期特征
（3）新上岗干部的转身期挑战
5、新上岗干部转身辅导
（1）新上岗干部的转身辅导阶段
（2）新上岗干部的转身辅导技能
第九章节：解决痛点：诊断与辅导
一、概述
1、演练：帮助团队主管小王识别痛点
2、诊断价值：帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
3、诊断框架
（1）诊断维度
（2）诊断问题
（3）诊断辅导
二、诊断框架：团队诊断与辅导
1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型
（1）业务管理
（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
3、团队诊断过程
（1）团队现状调查
（2）团队问题分析
（3）管理问题辅导
（4）管理改进辅导
三、诊断问题：组织气氛调查
1、组织气氛调查运作机制与经验交流
（1）组织气氛调查运作机制
（2）组织气氛改进运作机制
（3）组织气氛建设工作经验
四、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、MFP实施三大步骤
（1）认真的报告解读是起点
（2）富有成效的反馈会议是关键
（3）后续的行动真正体现效果
3、MFP关键特征
（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
（2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
授课老师
王琛 实战派管理专家，中加工商管理学院特聘教授
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
