楔子:对公存款新增的底层逻辑
▪同质化市场，依靠产品方案无法获取其他银行存量份额
▪同质化市场，依靠维护财务科室很难突破已有份额
▪途径策略：新增开户与已开户企业时间节点营销
▪途径策略2：对公客户谈判能力提升
第一篇：大型企业与机构客户的开户策略与时间线营销模板
▪自上而下的关系建立与维护策略
▪零关系基础，如何建立企业高层关系
▪零基础人脉建立的五个维度
▪上级行长的出场时机把握的标准
▪高层关系的建立不在于当下产生业务
▪维护高层关系的时间点把握与资源投入关系
▪零关系基础：财务总监级别的关系建立策略
▪企业控制人的关系对建立总监关系基本是无效的
▪零基础人脉建立的五个维度的应用
▪维护财务总监的目标不在当下存量挖潜
▪零基础关系：财务科室资金经办人员的关系建立
▪资源（时间人力财力）投入的标准与目标
▪信息获取渠道如何打通线上线下环节
▪关键信息获取后的自下而上的突围策略
▪案例复盘：某四大行传奇网点主任每年新增3家大型企业及机构客户策略复盘
第二篇：全景案例策略复盘：多行业对公客户的营销突破及代发策略
▪教育类、县域行业试产、智慧工地等客户群体的开户与代发策略
▪校长、教室、家长群体的商机找寻与突围策略
▪案例复盘：南京与合肥两个网点主任，市区与县域零基础开户与代发突围策略
▪案例复盘：倒数第一的支行，围绕县域开户与代发合理突围的有效策略
▪案例复盘：围绕引江济淮工程批量跨行联动14家企业中标企业的开户策略
▪案例复盘：零基础的上市公司营销节点分析与开户策略
▪案例复盘：围绕党建工作如何营销大型对公机构客户
▪案例复盘：零基础行政客户的代发突围策略
第三篇：围绕对公谈判与博弈的法则实现存款维护与新增
▪传统对公谈判难题的产生原因
1. 市场的选择权
2. 长官的控制权
3. 临时的反悔权
4. 信息的封闭权
5. 更专业的技能
6. 思考：那么我们的谈判优势又有哪些？
▪为什么我们倾向于底价直呈客户
1 担心价格问题导致无后续跟进机会
2 产品与方案同质化的市场环境引发
3 被客户占据买方市场导致出现单纯价格竞争
▪案例研讨：业务咨询期间，客户询问能否在合作门槛降低3%
1. 可选项1：同意，此时刻体现诚意，加强本行竞争优势
2. 可选项2：不同意，客户已经倾向与我们的方案价值
3. 可选项3：告知客户你将会去请示上级行意见，再做定夺
4. 可选项4：告知3%是有难度的，但是1%是有希望的
▪案例分析：为什么4个可选项都不是最好的答案
1. 在报单过程就使用杠杆法则
2. 让步之前如何获取客户的相关承诺
3. 即使能让步，也是一次性和临时性的
4. 避免因为无原则让步导致后期履约难度倍增
5. 动作分解：面对客户要求我们妥协时候的执行步骤
▪有关报单策略和后期协同
1. 面对什么方式启动的客户，我们才可以规避上面的报单心里难题？
2. 业务中的决策人物，背景，竞争对手和周期四个因素对价格让步的影响
3. 哪些业务在什么阶段可以一报到底？
▪案例研讨2：客户反应你的合作条件不够好，门槛有点高
1. 如何避免进入客户的谈判节奏
2. 常规选择中我们如何失去了主动权
3. 面对客户拿 橘子”和 “苹果”对比的经典问题
4. 面对此经典问题的5步应对法则
第四篇：中后期谈判的关键原则与动作分解
▪案例呈现：客户是个贷业务开发商财务负责人，与你关系不错，也认可我们行方案价值，直言公司的决策层更加关注的是方案本身的价格问题，你现在的方案价格，比起现有合作银行与同期竞争对手，都不是最低的。为了能保证先期业务入场，他建议你价格做大幅度的让步，你将如何面对和处理他的建议？
1. 这样的情景，为什么让很多人感觉到纠结？
2. 前期那些运作不足，导致我们面对这样尴尬的案例？
3. 在做最后谈判决策之前，我们有多少个可选项来应对？
4. 除了做技术分析，确定动作优先级之前，还有什么事情可以去运作？
5. 本次正确处理之后，后期如何面对同类谈判场景？
6. 动作分解：如何面对弱姿态的谈判对手
▪如何面对谈判失败的场景
1. 最终报价后，案例落到了其他公司，你将如何应对？
2. 谈判中的“起死回生”战术分析
3. 果真撞南墙之后的细节处理
▪面对降无可降的状况
▪价格与门槛外的合作竞争力提升
▪蚕食策略的应用
1. 谈判关键时期的分类与业务框架的评估
2. 主框架谈判完成后的关键操作点
3. 对客户进行蚕食的细节处理
4. 力争让更高级别客户走入谈判桌
5. 反问：如果是客户先开始利用此原则对我们进行蚕食呢？
▪总结：其他谈判的经典操作
1. 杠杆报单策略
2. 蚕食策略策略
3. 礼尚往来策略
4. 闻之色变策略
5. 老虎钳策略
