2天/12小时
课程背景：
2020年的疫情风暴，库存偏低企业的脆弱性凸显了，今后得提高库存水平了。的确，但提高库存水平是平衡企业盈利和风险控制成本的结果，因为库存高可以保障生产和销售，但是要影响利润水平和竞争力的，风险管理也是需要成本的，只有两者的协同建设和权衡，企业才能真正凸显竞争力。
但总体来讲，我国制造业的库存水平是偏高的，企业规模扩大、利润率却降低，原因是库存也在被同步或成倍扩大了，所谓“盈利都在货里了”。原因是企业各部门对断货、断料的惧怕，以及市场和需求的分析研究缺乏，各部门不得不以高库存来应对。据有关统计数据表明，中国前1000家工商企业的平均年资金周转率仅为1.8次，相比之下经济发达国家企业的资金周转率却在8次以上。因此，降库存、释放流动资金、增加企业盈利能力，是当前各企业降本增值的重要举措。
本课程结合国际先进企业供应商管理、库存控制与周转率改善的实际案例，在思维、策略、实操给出完整系统的方法与实战技能，让企业采购、计划、库存等各部门人员，以项目管理方式进行，试点先行、成功后复制扩大，从经验走向专业，最终形成企业的过程资产。
课程对象：采购人员及负责人、供应链管理人员、计划、仓储、库存、PMC
课程内容：
1 库存对企业经营的重要影响及改善优化的路线图
1.1 为什么说库存是必须的“恶魔”？应该由哪个部门负责？
1.2 库存的降低及优化，对企业经营/资产和ROI的贡献
1.3 牛鞭效应拉高上游各节点库存，如何解决？
1.4 库存分类方法及影响因素，面对需求、前置期、质量等波动因素的应对思路
1.5 企业库存周转率改善的路线图
1.6 库存降低及优化的责任分担建议，“改善专项”方式的建议
2 改进订货系统和控制生产物料的措施及战略实践
2.1 库存对标的主要指标建议，比较历史数据、同业数据、跨行数据
2.1.1 库存周转天数、库存质量、库存持有成本等
2.1.2 仓储费用和库存费用的核算系统，导致了难识别、易忽略问题
2.1.3 库存成本的构成
2.1.4 生产方式与库存水平设置
2.1.5 从供应链角度来设置库存位置，达到成本/柔性与快速服务的权衡
2.1.6 库存降低及优化的衡量指标建议
2.2 订货模型或补货系统的选择，以及适用的情况
2.2.1 连续补货系统---库存水位（报警点、低储）控制的订货模型
2.2.2 定期补货系统---定期及高储控制的订货模型
2.2.3 最小最大补货系统（Min-Max）
2.2.4 （定期补货+最小最大）补货系统
2.2.5 “慢速流动物品”的补货系统及订货方式（即非连续性消耗物品，如：备品备件）
2.3 订货量的控制方法的选择，以及适用的情况
2.3.1 简单批量法
▪ 固定数量法
▪ 最小订单法MOQ
▪ 倍数法
▪ 批量对批量法LFL
▪ 固定期间需求法FPD
▪ 周期性订货法POD
2.3.2 启发式批量法
▪ 经济订购批量法EOQ
▪ 部分期间平衡法PPB
▪ 期间最小成本法LPC(SM)
▪ 单位最小成本法LUC
2.4 物料及成品，在不同生命周期阶段的库存管理方法
2.5 采购品项分类，及分类采购策略与库存策略
2.6 库存优化战略实践
2.6.1 JIT、ERP、APS、TOC等
2.6.2 供应链各项数据的实时透明要求
3 管理供应链中的不确定---求稳
3.1 供应链系统中，有哪些不确定因素，是怎样的易变、模糊？
3.2 如何量化不确定性？如何应对？各项服务水平情况也需要量化
3.3 安全库存与服务水平指标设计，如何计算及适用场景
3.4 从供需两端同时进行的库存降低与优化策略
3.5 供应商管理库存VMI
3.6 销售方面的联合库存关系系统JMI
3.7 长交期物料的库存控制
3.8 S&OP/销售漏斗与库存控制
3.9 协同式供应链库存管理（协同规划、预测与补货）CPFR
3.10 管理上下游节点企业的库存
3.11 物流网络规划中的库存控制
4 提升供应链各节点的响应速度---求快（敏捷）
4.1 物流标准化与编码系统为基础，少规格、一码通
4.2 生产系统的调整，重构供应链的延迟定制
4.3 生产系统的调整，从MTO、MTS到ATO
4.4 存储系统的调整，共同存储的库存Pooling
4.5 物流系统的调整，物流网络规划及其中的库存节点设计
4.6 供应提前期的组成和缩短方案
4.7 简化，VA/VE，VSM，标准化等改善专项，对库存降低和优化的作用
4.8 供应商管理体系、机制与策略上控制单一供应源和长交期物料，可以降低和优化库存
5 需求预测与需求管理
5.1 不同类型物料需求的明确方法
5.1.1 资本性需求与业务性需求、生产性需求与业务性需求
5.1.2 四种需求类型的应用
5.2 需求特性分析—明确采购数量的重要环节
5.2.1 趋势性需求
5.2.2 周期性需求
5.2.3 季节性需求
5.2.4 分析企业成品的需求特点、匹配备货与库存方式，如何尽量不备货？
5.3 需求预测的方法
5.3.1 专家预测法
5.3.2 市场测试法
5.3.3 定量分析法
5.3.4 基于计算机的物料需求计（MRP/MRPII/DRP/ERP）
5.4 需求预测的定量分析方法
5.4.1 平均、移动平均、加权平均
5.4.2 指数平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）
5.4.3 季节性预测
5.4.4 线性回归法（简介）
5.4.5 相关性分析法
5.4.6 预测准确性衡量，与安全库存计算
5.4.7 预测软件简介
5.5 需求预测中的误差及启示
5.6 需求预测的具体步骤
5.7 企业销售部门，促进销售预测准确性的绩效建议
5.8 采购、销售部门的共同需求管理及S&OP
6 库存优化的部门协作机制设计（专项方式）、各部门的库存优化改善支持
6.1 库存周转率改善专项组建立（简称库存专项组），库存责任制管理，从试点到企业资产
6.2 运用项目管理方法（高层任组长、正式立项）
6.2.1 由仓储、计划/PMC、采购/生产、财务人员组成
6.2.2 运用项目管理工具，识别利益相关者，和项目目标，包括：
▪ 人员来源：仓储、计划/PMC、采购、生产、财务部门
▪ 项目范围、项目目标（量化）
▪ 任务计划及分配（矩阵）、工作分解（WBS）、时间计划（甘特图）
▪ 预算、绩效考核（量化）等
6.2.3 各部门的库存优化改善支持（讨论与指导的方式）
讨论：仓储、计划/PMC、采购、生产、财务各部门，为配合库存优化专项，应该做哪些改善？达到怎样的结果（目标），每组提出至少5项建议。前提：各部门均有库存降低与优化指标，并采用库存在各部门的分摊制（库存收费，阿米巴思路）
6.3 仓储管理基础
6.3.1 物料分类与管理
6.3.2 储位管理、储区管理、出入库管理
6.3.3 库存标识系统
6.3.4 可追溯性及库存品种减少步骤
6.3.5 呆废料的预防与处理
6.3.6 盘点订单方法和准确性
6.3.7 库存保险和灾害恢复计划
6.3.8 仓储管理5S图片简介
授课老师
武文红 实战派供应链、采购、仓储及库存管理专家
常驻地：天津
邀请老师授课：13439064501 陈助理
