【需求解析】
华为没有成功，一直在成长，美国没有打垮华为，华为成了神话。
从2万元创业到现在8588亿，为什么是华为？社会传闻对华为有各种传闻和误读，客户想知道真正的华为文化是什么？华为管理是什么？真正的内涵是什么？在华为长期的有效增长中，华为的历次变革和转型的过程中，华为是如何以客户为中心牵引20万铁军的？华为文化是如何服务客户、成就客户的？成就自己的？华为创新的原则和机制是什么？带着对客户需求的理解，同情他们的困惑，我们设计这个课程。期望从中汲取华为原汁原味的成功实践和经验教训，审视自己公司的营销体系、人力资源体系、创新机制，并找到优化的切入点。
华为的哲学就是“以客户为中心”，华为的管理哲学就是“深淘滩、低做堰”
管理机制：机就是发动机，制就是规则，能让人发自内心动起来的规则就是机制，制度化的方法。
一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业需要的创新！
【课程价值】
1. 15年华为金牌员工和金牌团队领军人带你原汁原味理解真实华为
2. 掌握文化、组织、流程、人力资源、创新的重要管理思想
3. 激发企业干部的活力多产粮食
4. 掌握价值分配的秘诀
5. 激发管理者对企业经营的系统思考
1天精讲，辅导化培训，课堂输出机制和改进计划
【课程内容】
一、回归：企业靠什么生存？
1. 案例导入：从华为基本法洞察华为管理机制
2. 案例导入：从华为产品和经营管理出发重新定义企业创新
3. 为客户创造价值是企业存在的唯一理由
4. 商道：如何理解追求利润，但不利润最大？
5. 天道：如何无依赖的传递市场压力到每个个体？
6. 人道：如何和员工构建命运共同体？
7. 解读：华为组织架构 、端到端的业务流程、人力资源政策
案例：华为成长历程视频
二、战略：我们是否真的以客户为中心？
1. 差距分析的整体逻辑
2. 市场洞察5看工具
3. 战略意图3层架构和内容
4. 3种创新的典型模式
5. 业务设计6问
6. 战略务虚会的开展原则
案例：华为全球化战略、华为手机战略的背后逻辑
工具：BLM/BEM/PBC
三、文化：用开放的文化刨松企业板结的土壤
1. 为什么企业没有活力？根在哪里？有导向吗？有土壤吗？
2. 开放文化的构成：管理假设、价值观、规范体系、外显
3. 开放文化的变迁：从简单到复杂再到简单
4. 从华为9死1生看企业的三个胜利之本
案例：华为2000年自我批判的视频和管理逻辑、1996年市场部大辞职视频和管理逻辑
四、价值链：找到激发员工活力的金钥匙
1. 价值创造：公司的三支人才队伍的责任和使命
2. 价值评价：经验、能力、绩效的关系
3. 价值分配：工资、奖金、股票的分配原则
案例：华为激活员工活力的双引擎
工具：岗位称重、价值分配矩阵
五、抓住市场：以生存为底线的市场创新和竞争策略
1.内涵：优秀的企业满足客户，伟大的企业引领客户，质量是我们的自尊心，以客户为导向而不是以技术为导向。客户要的不是产品，而是为他赚钱的解决方案
2.案例：
1) 华为如何成功的和中国移动战略联盟？
2) 华为如何突破欧洲市场？
3) 华为如何和徕卡合作？
4) 华为如何改造20万员工的客户意识
3.研讨：我们企业如何在产品和解决方案上创新？我们需要什么样的流程？我们需要转变那些观念？我们需要提升那些能力？需要掌握那些工具？
六、最狠服务：打动客户的服务创新
1.内涵：从泥坑中爬起来的人就是圣人，为客户服务是华为存在的唯一理由，为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己 。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。责任结果导向，要有奋斗的精神，还要有奋斗的方法
2.案例
1) 研发设计人员的将士为何到海外出征？
2) 前台人员如何服务创新，服务创收？
3) 客户工程部如何接待客户？
4) 销售服务人员如何不拼价格、不拼关系、不拼酒，靠真诚服务提升客户复购
3.研讨：我们企业如何在服务上进行创新？如何设计服务创收体系？我们需要转变那些观念？我们需要提升那些能力？需要掌握哪些工具？
七、组织流程：建立不依赖人的组织和流程
1.内涵 企业要把能力建立在组织上而非个体上，企业需要的是一群狼，而不是一个个东北虎，组织能力是战略执行的重要因素
2.案例
1) 铁三角组织攻无不克战无不胜
2) 企业组织结构的顶层设计如何体现以客户为中心
3) 流程分级、分组、分类
3.研讨1：我们企业如何在组织设计上创新？委员会如何设置？高效决策机制如何形成？高层如何轮值？中层如何轮岗？基层如何多能工？我们需要转变那些观念？我们需要提升那些能力？需要掌握哪些工具？
4.研讨2：我们企业有流程吗？是流程文件还是流程？公司有流程清单吗？公司有流程管理流程吗？每个流程有owner吗？每个流程是否创造价值？如何建立以客户为中心的胜利流程体系
八、人才和干部：4力驱动
1.绩效管理的推力
1) 组织绩效框架
2) 组织绩效管理要求
3) 组织绩效的过程管理
4) 个人绩效如何分层管理差异化牵引
5) 高管、中基层、员工绩效考核设计原则
工具：绩效辅导的内功心法
2.任职资格的拉力
1) 解读16字方针：以岗定薪、以薪定级、人岗匹配、易岗易薪
2) 解读破格提拔、拉开差距
3) 干部任职资格设计的标准框架
3.激励机制的吸力
1) 激励是战略实施和战略控制的核心手段
2) 基于战略的激励体系
3) 整体激励有效性设计
4) 华为案例：如何给同一公司不同部门确定奖金包
5) 华为案例：如何给同一个组织不同绩效的分绩效奖金
4.培训培养体系的助力
1) 年轻人才的NEO：如何融入公司
2) 青年干部的青训班：如何带好队伍
3) 高级干部的高研班：如何引领创新
4) 公司的战略预备队建设
5) 公司的人才梯队建设
案例：如何处理工资倒挂？如何解决老人退出？如何建立人才梯队？如何让新人融入企业？如何让新干部90天转身？
授课老师
吕远洋 华为变革和实战专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
