关于《人才梯队建设卓越能力特训》
人才梯队建设和思八步法由著名人才战略/人力资源管理专家钟虹添教授创立。
2011年12月，钟虹添教授编写、出版了《人才梯队建设和思八步法》（厦门大学出版社，58万字），在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以步骤、方法和工具为主要内容，以企业人才梯队建设实际案例为实证，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用，是企业实现人才战略和人才需求的最佳解决方案。
在此基础上，钟虹添教授根据多年在西门子、亚马逊、中国移动集团、中国建设银行、中国工商银行、阿里巴巴、华润集团、宝武钢铁集团、上海宝龙集团等大中型企业的人才梯队建设实践经验，从2011年开始，经历8个月时间，独立开发了适合外资企业、国有企业、民营企业进行人才梯队建设的原创培训课程，本课程以步骤、方法、工具和案例为主，对大中小型企业做好人才战略——人才梯队建设具有很强的实操作用。
本课程《人才梯队建设卓越能力特训》2014年3月获得国家知识版权，版权所有者钟虹添教授。
国家版权，翻版必究
版权号：2014-A-00140504
课程目标
企业的使命就是实现客户的需求，客户的需求实现了，企业的愿景与战略目标也就实现了。实现客户需求与企业愿景需要战斗力最强的战斗力人才，互联网+、AI、大数据、5G、区块链等来了，颠覆了企业的商业模式和盈利模式，所以人才很重要，不重视人才真不行了，我们企业到底需要哪些哪些战斗力人才？（必须做好人才需求规划呢）。战斗力人才如此重要，谁是企业的战斗力人才？有多少？（赶紧开展人才盘点啊）。战斗力人才就是企业的战狼，时刻准备堪当大任（做好人才继任计划）。战斗力人才要成为嗷嗷叫的恶狼，必须得到最好的训练才能战无不胜（掌握人才培养方法）。把最好的食物与待遇给战狼，培养与激励战狼永远嗜血成性、永远忠诚于企业（掌握激励人才的方法）。
1.基于企业战略与核心竞争力的需要，明确本企业战斗力人才的定义；
2.战斗力人才规划能力——打造人才梯队规划能力，正确设计基于企业的战略发展的人才梯队体系；
3.战斗力人才盘点能力——打造人才盘点能力，掌握人才盘点的步骤与方法，及人才识别工具；
4.战斗力人才选拔能力——打造选拔继任人才能力，掌握岗位继任人才测评方法和工具；
5.战斗力人才培养能力——打造人才培养能力，掌握人才培养的五种方式，及培养方法；
6.战斗力人才激励能力——打造人才激励能力，掌握激励人才的方法，实现留住和发展继任人才，实现企业对战略人才的需求目标。
特别收获：你将获得西门子/IBM/华为/GE/亚马逊等企业人才梯队建设专用工具包。
学习对象 企业总裁/管理者，人才官、人力资源管理人员、储备管理人才。
培训导师 钟虹添教授。
培训课时 二天。
授课方式
案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。
课程大纲
第一讲：战斗力人才定义
一、企业使命与愿景决定企业战略定位
二、企业战略“三维”（财务追求、驱动模式、管理定位）决定核心竞争力
三、企业核心竞争力决定人才的重要程度与作用
四、大变局对企业盈利模式和经营模式的影响
五、企业可持续发展与人才战略
六、企业核心竞争力与人才队伍
案例赏析1：亚马逊的人才发展案例
案例赏析2：首次深度揭秘华为的人才战略
第二讲：战斗力人才规划技能
一、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
1.什么是关键岗位，关键岗位的必备条件；
2.关键岗位的评估方法介绍；
3.各行业的关键岗位包括哪些？
4.关键岗位继任人才储备的比例；
5.企业发展对关键岗位梯队建设的影响；
二、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
1.企业哪些管理岗位需要做继任计划？
2.什么是管理岗位继任计划的两种形式？
3.管理岗位进入继任计划人才池需要什么条件？
4.管理岗位继任人才储备的比例；
三、专业/技能类人才梯队建设（基于专业）
1.企业哪些专业需要做继任计划？
2.选拔专业/技能类人才进入继任计划人才池需要什么条件？
3.不同专业/技能继任人才储备的比例；
四、通道层级人才梯队建设（基于职级）
1.企业哪些职系需要做继任计划？
2.不同职级继任人才储备的比例；
3.成为通道层级继任人才的要求和条件；
4.选拔通道层级继任者的主要方法和核心考量要素。
五、战斗力人才后备梯队建设（基于人才）
1.企业是否需要打造人才驱动型的组织？
2.建立后备人才梯队对企业的作用有哪些？
3.成为后备梯队人才的必备条件；
4.企业应该建立几种后备梯队？
5.后备梯队人才的数量的确定因素和方法；
6.后备梯队人才与岗位继任计划的关系；
案例赏析：西门子如何通过人才梯队建设打造五百年的科技帝国
演练：案例分析——这家企业的人才梯队应该怎么规划？
第三讲：战斗力人才盘点技能
一、人才盘点的目的和意义
1.人才盘点要解决哪些问题？
2.人才盘点的成功要素是什么？
3.组织发展到哪个阶段可以开始引入并进行人才盘点？
4.人才盘点的范围如何界定？
5.人才盘点中有哪些组织原则和特点需要注意？
6.企业员工的四种类型
案例分享： 西门子的人才盘点实践
二、人才盘点标准设计
（一）关键人才核心要素之一：关键特质（人才标准）
1.战略分解的三维分析：财务追求、实现模式、管理定位
2.关键特质的行为方式与核心人格分析
3.通过战略愿景和向上发展进行检验
4.关键特质定义与层级划分、权重分配
（二）关键人才核心要素之二：领导力/胜任力
1.领导力/胜任力在人才盘点中的作用
2.领导力与胜任力的区别，使用的对象
3.领导力/胜任力设计策略
（三）人才核心要素之三：任职资格要求
1.任职资格在人才盘点中的作用
2.任职资格的定义和范围
3.任职资格的设计方法
（四）关键人才核心要素之四：以往工作绩效
1.以往工作绩效在人才盘点中的作用
2.人才盘点中如何确定与使用以往工作绩效？
练习：人才盘点标准的分析与确定
三、人才盘点实施
（一）准备人才盘点
1.各种形式的人才盘点讨论会的组织
2.人才盘点讨论会的目的和作用
3.如何获得支持并顺利启动人才盘点讨论会
（二）人才盘点的流程和工具
1.组织盘点——组织架构盘点；
2.组织盘点——岗位要素盘点；
3.人才盘点评估方法设计与工具选择和应用
4.企业人才需求数量评估；
5.人员素质盘点；
案例分享：亚马逊的人才盘点会
练习：人才盘点讨论会议模拟演练，学员回顾反思，讲师点评
四、人才盘点结果分析
（一）建立人才九宫格图
1.盘点结果填入九宫格图
2.潜质、能力、业绩分类制图
3.如何识别高潜人才？
（二）企业人才健康状况诊断
1.人才结构现状的五种类型
2.企业不同核心竞争力适合的不同结构类型
（三）绘制人才成长地图
1.人才地图与人才梯队建设
2.人才地图与职业发展晋升通道
案例分享：西门子的人才盘点应用
第四讲：战斗力人才继任技能 一、继任人才选拔步骤
1．继任人才选拔步骤与流程
2.设计人才选拔模型
二、继任人才选拔方法
1.继任人才领导力/胜任力的识别方法
2．继任人才任职资格识别方法
3.继任人才以往工作绩效识别方法
4．人岗匹配分析——绘制人才地图
三、没有成功继任的候选人如何安抚与激励？
四、人才继任计划的机制建设——成为常态性的工作
演练：人才选拔练习
第五讲：战斗力人才培养技能
一、人才培养的三个阶段
1. 阶段一：学习
2. 阶段二：实践
3.阶段三：总结
二、人才培养的五种方式
1.课堂培训
2.工作体验
3.教练辅导
4.自我提升
5.能力转移
演练：人才培养方式设计
三、人才培养方法设计
1.如何根据胜任力模型与测评结果，分析人才学习需求？
2.人才培养的特点
3.人才培养方法设计技巧
演练：人才培养方法设计
四、行动学习法培养人才
1.二十种人才培养方法介绍
2.人才培养方法——群策群力工作坊
案例赏析：IBM公司的人才培养方法
演练：群策群力工作坊实际演练与应用
第六讲：战斗力人才激励技能
一、战斗力人才激励新玩法
1.互联网+时代的人才激励新玩法
2.企业一把手使用的激励策略
3.职业经理人使用的激励的策略
4.适合HR使用的人才激励策略
案例赏析：国内多家著名企业的人才激励方法
二、合伙人制激励
1.一级合伙人设计
2.二级合伙人设计
3.三级合伙人设计
案例：国内企业的案例解析
三、领导力激励人才
1.第一招：打造管理者影响力
2.第二招：实施“耕心工程”
3.第三招：五绝招让下属变死党
案例赏析：钟教授在跨国集团的人才激励经验
演练：领导力激励人才现场演练
授课老师
钟虹添 哈佛大学核心竞争力中国课题组研究员
常驻地：厦门
邀请老师授课：13439064501 陈助理
