【课程背景】
华为任正非说，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。 只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。 如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。
字节跳动张一鸣说： “Develop a company as a product.”（构建一家公司如同一款产品。） 创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，
每一位中高管都应该学习战略人力资源管理和组织建设。否则企业即便身处风口，也难以抓住机会乘势而上，甚至会死在上升的路上。
中高管们在做战略人力资源管理和组织建设时，存在以下9个痛点：
1. 人力资源管理和组织建设跟不上业务发展，错失良机：有好赛道、好机会、好战略，因为组织建设跟不上，无法抓住机会，抓住了也抓不牢，起了个大早赶了个晚集；
2. 组织内部壁垒严重：本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现1+1大于2；
3. 过度依赖个人英雄：无法将能力沉淀在组织和流程上；
4. 核心岗位人才储备跟不上业务发展需求：缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制：
5. 流程运转不畅，信息共享差：客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下；
6. 团队活力不足，创新力不够，核心管理层呈现惰怠现象；
7. 组织内思想不统一：官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足；
8. 目标责任不清晰，考核不到位：无法力出一孔，利出一孔；
9. 组织变革遇到障碍：当业务需要组织转型与变革时，遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重；
【课程收益】
1、 掌握商业成功的4大关键要素，学会运用经营盘点工具，盘点经营与业务现状
2、 掌握战略人力资源和组织建设的6大维度，学会运用问题清单对组织做快速扫描
3、 掌握战略到绩效管理穿透的方法，学会锁定关键爆破点，制定关键行动计划
4、 掌握组织结构优化方法，理解管理层次、管理幅度、结构排布、集权与分权对战略实现的有效性
5、 掌握流程优化和人效提升的办法，学会运用标准管理法，推动效率提升和效能提高
6、 学会借助仪表盘、决策委员会等工具和资源，跟进管理组织效能的改善进度，管理团队期望和行动。
【课程对象】
董事长、总经理、业务负责人、中高层管理者、CHO、人力资源总监
【课程时长】
2天，6小时/天，可做咨询项目
【课程特色】
1. 不仅是一门培训课程，更是一个持续激活组织，提升组织效能的人力资源管理系统
2. 有针对性，诊断现有组织水平，聚焦关键点设计突围方案，使之有效提升
3. 功能丰富的工具包、学习资料，帮助您在组织中实践所学的内容，刻意训练形成习惯
4. 强大的专家团队，引导深度探讨，方法工具学完马上可落地运用
【课程大纲】
第一单元 决定商业成功的关键因素有哪些？
1. 南极探险
2. 当前面临的环境与业务的三大挑战
3. 化繁为简，认识商业本质
▪ 商业成功的6大关键要素
▪ 组织驱动商业成功的底层逻辑
4. 组织能力的内核与公式
5. 战略人力资源管理的机制和系统
小组讨论：南极探险的故事带来的启发
第二单元 经营盘点，现有家底是否能支撑我们承接机会与威胁？
1. 经营点检
2. 用三表盘家底
3. 市场趋势分析
4. 发现我们的生意机会
5. 解剖潜在威胁
案例分析：不要浪费任何一次危机
案例分析：价值百万的经营挂图
第三单元 如何战略澄清解码，形成聚焦OKR与关键爆破方案？
1. 战略洞察：确立方向
2. 战略解码：聚焦核心差距
3. 锁定关键爆破点
4. 制定突围方案
▪ 关键战役与关键成果
▪ 行动计划分解
▪ 责任分工到位
5. OKR ：聚焦核心战役做战略承接
▪ 公司战略目标
▪ 部门业务目标
▪ 个人工作绩效
案例分析：A公司战略承接关键节点
第四单元 如何做组织诊断，让组织与业务适配发挥最大优势？
1. 战略澄清
2. 文化匹配
3. 组织结构
4. 流程优化
5. 人才管理
6. 机制适配
案例分析：某控股集团公司组织诊断报告分析
第五单元 如何设计组织结构，通过排兵布阵加速突围？
1. 业务价值链分析
2. 战略与核心能力分析
3. 组织架构图、部门设置与职责制定
▪ 织架构样例展示与剖析
▪ 无效的组织架构设计展示与剖析
4. 管理规则匹配：流程设计、权限设计与协同机制
5. 如何进行核心流程规划
6. 组织设计与三大支撑平台规划
▪ 如何进行职族职等体系设计
▪ 岗位设计与编制管理
▪ 如何开展工作分析与职位描述
7. 组织结构优化路径
▪ 组织变革案例研讨和分享
▪ 重点业务差异化组织架构设计
▪ 如何建立母子公司管控体系
案例分析：A公司组织架构的设计
案例分析：A公司组织架构的重塑优化
第六单元 如何有效搭建人才供应链，提高战斗力？
1. 战略性人才规划
▪ 如何进行人力资源数量规划
▪ 如何进行人力资源质量规划
▪ 如何进行人力资源结构规划
2. 搭建人才供应链
3. 搭建基于价值创造的人才管理地图
▪ 职级职位体系建设
▪ 职业发展通道建设
▪ 搭建人才梯队与学习地图
▪ 关键岗位人才标准建设
4. 以人才盘点为抓手的人才管理体系
5. 建立内部人才造血机制
6. 将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆
7. 干部管理机制
案例分析：华为的人才规划
案例分析：奈飞的人才管理机制
案例分析：字节的人才管理机制
第七单元 如何设计计激励机制：激活个体，激活组织，促动战略目标达成
1. 打造价值管理闭环
▪ 价值创造
▪ 价值评价
▪ 价值分配
2. 基于战略和业务的组织绩效与个人绩效
▪ 组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用
▪ 个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升
3. 基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则
▪ 以终为始、导向胜利的薪酬总包设计
▪ 做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配
▪ 贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计
▪ 共创、共享、共担的中长期激励设计
▪ 激励人心，非物质激励的灵活应用
▪ 重点人群的考核与激励机制设计
案例解析：新业务孵化机制设计
4. 岗位价值评估与宽带薪酬设计
▪ 薪酬福利体系管理
▪ 如何进行员工薪酬定位
▪ 薪酬的维护和管理
现场讨论：薪酬福利案例研讨和分享
第八单元 文化建设：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息
1. 文化建设与经营业绩的关系
2. 文化如何驱动战略目标实现
▪ 集体潜意识，从业务中长出来的文化体系
▪ 使命：利润之上的追求愿景：因为相信，所以看见
▪ 价值观：意识和行为的指南
3. 企业文化落地的关键路径与关键人群
▪ 内化于心、外化于行、固化于制、融入业务
▪ 一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者
小组研讨：本公司文化管理诊断及改进方向
第九单元 如何用好关键指标，牵引组织效能持续改善
1. 预算目标设定
2. 编制年度预算规划与跟进计划
3. 关键指标矩阵
▪ 人工成本
▪ 人均效能
▪ 元均产出
4. 效能分级管理进度看板
5. 月度组织效能报告
6. 巡检机制运营
7. 经营班子委员会
▪ 核心管理团队的持续进化是组织进化的源动
案例分析：A集团公司组织效能运营管理分析
第十单元 课程总结
1. 课程总结
2. 课后行动计划
授课老师
蒋丽华 曾任旭辉人力资源资深总监
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
