【课程背景】
随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，原来的考核激励方式面临非常大的困难，而又缺乏更好的目标管理的手段：
▪ VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？
▪ 对于初创型企业，KPI管理会束缚企业的发展，错失发展机会？
▪ 考核指标如何度量成为管理的难点，VUC大量的工作无法度量？
▪ 度量的出来的结果，与主管的实际感知差别很大怎么办？
▪ 员工对目标完成信心不足，希望把目标降下来？
▪ 员工对公司的总体目标聚焦不够，难以形成合力
▪ 等等
这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。
【课程收益】
1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的应用场景
2、理解OKR对激发员工内驱力的价值
3、掌握OKR导入的关键步骤
4、掌握OKR的设定方法
【课程特色】
▪ 接地气：实战干货、案例解剖
▪ 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
▪ 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】
CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、什么是OKR ？
1. 绩效管理的底层逻辑
▪ 绩效管理的发展历史
▪ MBO/BSC/KPI/OKR的优劣势是什么？分别适用于什么场景？
▪ 绩效管理的目标是什么?
▪ 为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考核？
▪ 为什么绩效很多企业诟病绩效管理，却又离不开绩效管理
2. KPI考核的为什么被不少企业抛弃？
▪ KPI考核的弊端
▪ VUCA时代对激发员工内驱的要求
▪ 驱动力3.0
▪ 自主
▪ 专精
▪ 目的（工作的意义）
▪ OKR与KPI同属于MBO管理，他们有什么相同和不同？
3. OKR的来源
▪ OKR的定义
▪ 什么是O，有什么要求？
▪ 什么是KR，有什么要求？
▪ OKR为什么起源于英特尔、谷歌，难道是巧合？
▪ 为什么说OKR是目标管理法，而不是绩效考核法
4. 众多企业为什么要选用OKR？
▪ OKR能让我们抓住主要矛盾
▪ OKR能让我们聚焦资源投入
▪ OKR能让团队快速迭代
▪ OKR让员工有了清晰的目标感
▪ OKR增加了协作
▪ OKR管理下，员工更愿意追求卓越
5. OKR适用的业务场景
▪ 哪些业务场景适合导入OKR？
▪ 什么样的员工适合OKR？
▪ 哪些公司的氛围适合导入OKR?
二、导入OKR的方法
1. OKR最适合哪些部门进行考核？是否可以全员OKR？
2. 研发部如何引入OKR模式？功能部门如何引入OKR模式？
3. OKR的制定的原则
▪ 战略性原则
▪ 精简性原则
▪ 自我驱动原则
▪ 协商性原则
4. 一个正常OKR的实施周期
▪ OKR准备期
▪ OKR目标确定期
▪ OKR公示期
▪ OKR执行
▪ OKR复盘
案例：华为某研究所引入OKR
三、企业年度OKR实施步骤
1. OKR的松土培训
2. OKR适配度调研
3. OKR推行准备
▪ IT准备
▪ 管理者赋能准备
4. 制定为企业总目标.对内公布通知。
5. 制定部门目标及具体行动并公布
6. 管理层与成员都制定其个人目标和具体行动
练习：模拟进行OKR设定
四、OKR分部设定要点
1. 公司设定OKR
▪ 公司设定OKR的三个关键抓手
2. 部门设定OKR
▪ 部门设定OKR的三个重要环节
3. 个人OKR自我设定黄金八步
▪ 整理出自己职责内的全面工作。
▪ 描绘出自己心目中理想的工作方法。
▪ 思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？
▪ 确定问题的核心并将其列为“目标项目”。
▪ 决定目标的达成基准。
▪ 思考达成目标的具体行动。
▪ 确定出欲达成目标的必要条件。
▪ 整理出目标以外的例行管理项目。
五、导入OKR后，如何对员工进行考核？
1. 为不宜将OKR的目标完成情况直接作为考核结果？
▪ OKR管理的是公司最重要的工作，如果不应用OKR考核会带来什么问题？
2. 为什么不宜应用360考核？
3. 同行评议法
4. 考核结果的应用
案例：华为某人力资源部门引入OKR后，考核的难点分析
六、OKR为什么在很多企业落地效果不理想？
1. OKR设定时容易犯的8个错误
2. OKR执行时容易犯的4个错误
3. OKR应用时容易犯的两个错误
4. OKR本身的5个短板及其应对
七、综合答疑
授课老师
解鸿兴 华为人力资源高级专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
