【课程背景】
众所周知人才的竞争是21世纪的企业竞争的核心，但是华为却讲“人才不是华为的核心竞争力，人才管理才是华为的核心竞争力”。企业的人力资源管理最终是要支撑战略落地的，但是很多企业的人力资源管理却与战略管理形成两张皮：
▪ 人力资源强调以人为本，支付的薪酬越来越多，但是员工活力却越来越不足？
▪ 人力资源理论一套又一套，但是企业业务却很难改进，不关人力资源的事？
▪ 每年人力资源部的考核指标（招聘指标，激励管理等）都完成的很好，但是业务指标却难以完成，为什么？
▪ 人力资源管理系统越来越完善，但是业务管理者却感到越来越被束缚手脚，这是对的吗？
▪ 年年做绩效考评，但是从员工到管理者都感到不满意，甚至认为绩效考评束缚了员工进取心，打破团队合作氛围，究竟是谁错了？
▪ 年年搞活动，搞团队氛围建设，但是企业团队的气氛却越来越沉闷？
这些问题在很多企业都存在，甚至人力资源管理大师拉姆查兰喊出了“解散人力资源部”。但是任总多次强调“华为的成功首先是人力资源的成功”为什么会这样？这就是本次课程的要回答的问题，也就是如何建立对准业务战略的人力资源管理系统。
【课程收益】
1、 管理理念满天飞，学会如何选择适合自己公司的管理理念?
2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑
3、 掌握基于业务的战略制定人力资源规划的方法
4、 掌握业务战略制定绩效管理的方法
5、 掌握围绕战略设定薪酬激励和非物质激励方案
6、 掌握基于战略打造人才供应链的方法
【课程特色】
▪ 接地气：实战干货、案例解剖
▪ 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
▪ 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】
CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、华为的成功在于“方向大致正确，组织充满活力”，而“熵减”是华为的活力源泉
1、现在管理理论犹如春秋时期的百家争鸣，到底什么理论是适合本企业的？
▪ 企业家会遇到各种理论，到底谁说的正确？
▪ 有人讲员工的满意度非常重要，有的管理大师讲员工满意度“毫无意义”
▪ 有人讲员工的忠诚非常重要，任总讲员工忠诚就是“overpay”了
▪ 有人讲为了保证考核公平公正要搞360度考核，但是又有人讲360度考核会让员工变成老好人
▪ 等等
▪ 企业家会遇到各种管理模型，到底什么是企业管理的主要矛盾？
▪ 五力模型
▪ 杨三角
▪ 两个关键机制解决企业竞争力
▪ 三大管理思想终极提升领导力
▪ 等等
案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？
2、华为为什么选择熵减作为企业管理模型
▪ 任总：熵减是华为的活力之源
▪ 管理学之父彼得德鲁克：企业的管理本质就是解决企业的熵增问题
3、“熵”是什么？
▪ 热力学第二定律
▪ 生命力在于熵减
▪ 耗散结构
4、华为的三元熵减模型
▪ 三元熵减模型之上下同欲
▪ 孙子兵法讲，上下同欲者胜
▪ 一致的愿景
▪ 工作的意义，企业的愿景的价值
▪ 一致的方向
▪ 从战略制定到执行的有效闭环是华为的执行力的根本
▪ 一致的行为
▪ 如何通过核心价值观选择同路人
▪ 一致的利益
▪ “利出一孔”才能“力出一孔”
▪ 三元熵减模型之系统开放
▪ 组织的开放
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
▪ 人才的开放
案例：华为干部能上能下的历程与操作要点
▪ 氛围的开放
案例：华为为什么坚持每年搞干部的自我批判？
▪ 三元熵减模型之打破平衡
▪ 战略上的打破平衡
▪ 战略聚焦力出一孔
▪ 优质资源向优质客户倾斜
▪ 考核上打破平衡
▪ 坚持绩效考核的“活力曲线”
▪ 激励上打破平衡
▪ 火车头加满油
▪ 以奋斗者为本
案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划
二、战略人力资源规划
1、华为战略管理B▪M模型最早是由人力资源部引入的
▪ B▪M模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开
2、B▪M从战略到执行
▪ 战略制定
▪ 市场洞察
▪ 战略意图
▪ 创新焦点
▪ 业务设计
▪ 战略执行
▪ 关键任务
▪ 正式组织
▪ 人才
▪ 氛围/文化
▪ 战略保障
▪ 领导力
▪ 价值观
3、华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色
三、战略绩效管理
1、索尼天外伺郎：绩效主义毁了索尼
▪ 绩效管理让激情团队消失了
▪ 绩效管理让挑战精神消失了
▪ 绩效管理让团队精神消失了
2、为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考评？
▪ 绩效管理，员工不满意，管理者也不满意
▪ 绩效管理好像变成了人力资源的工具
3、绩效管理的发展历史
▪ 绩效管理来源彼得德鲁克的目标管理
▪ MBO/KPI/OKR/BSC的不同
▪ 绩效管理的演进
4、绩效管理四部曲
▪ 绩效目标制定：起源于战略，终结于战略
案例：供应链的目标如何制定？
▪ 绩效辅导：检查与战略目标的偏离，战略落地进度
▪ 绩效考核：以终为始，从对战略目标的贡献来看考核
▪ 绩效沟通：不是让员工同意，而是围绕战略目标进行沟通
四、战略薪酬激励体系
1、公司薪酬激励的本质是什么？
▪ 激励体系设计的重心是围绕公司战略达成，而不是部门职责
▪ 公司：从战略到执行的催化剂
▪ 员工：从付出到回报的保障
▪ 如何打通激励的“任督二脉”？
2、物质激励是基础
▪ 物质激励的分类：
▪ 薪酬主要解决的是什么问题？
▪ 奖金主要解决的是什么问题？
▪ 长期激励（股票）和全局激励（分红）有什么不同？
▪ 物质激励的总和如何设定？
▪ 物质激励的结构如何设定？
▪ 物质激励效果往往只有三个月
思考：中国男足球员薪水那么高，为什么没有激情？
3、非物质激励是激发活力的关键
▪ 非物质激励也是有资源限制的
▪ 基于人性的非物质激励方案设计
▪ 员工内驱力的激发
▪ 非物质激励的分类
▪ 愿景与目标
▪ 发展与成长
▪ 荣誉激励
▪ 环境与氛围
4、负向激励
▪ 负向激励的常见误区
▪ 负向激励--热炉效应
案例：北非的项目群人员考核激励，如何实现北非地区部三年销售收入从6亿美金增长到22亿美金？
五、基于战略打造人才供应链
1、任职资格管理的误区
▪ 任职资格做成了复杂的能力评价体系
▪ 任职资格评价潜力吗？
▪ 任职资格是上岗标准，还是晋升的标准？
2、任职资格管理的本质
▪ 将公司战略需要的能力与员工个人成长需求的绑定
▪ 任职资格不看潜力
▪ 任职资格能力必须通过打公司的项目来衡量
3、华为任职资格标准体系建设
▪ 专业任职资格标准设计维度
▪ 专业任职资格标准建立步骤与方法
▪ 华为任职资格的分类分级
▪ 华为干部任职资格标准
4、华为任职资格管理体系
▪ 任职资格认证程序与结果评议
▪ 华为任职资格管理架构与职责
5、华为的人才梯队
▪ 基于业务战略的人才梯队盘点
▪ 基于个人能力识别的“蒙哥马利计划”
▪ 年度例行人才盘点
▪ 基于业务的“资源买卖机制”
6、华为的战略预备队
▪ 为公司未来三到五年战略需求培养人才
▪ 公司总干部为战略预备队建设责任人
▪ 华为战略预备队运作原则
▪ 华为战略预备队的进出机制
▪ 华为战略预备队的轮岗机制
7、华为大学
▪ 打造同路人的新员工培养机制
▪ 打造有强使命感的干部队伍
▪ 华为大学的运作机制
六、综合答疑
授课老师
解鸿兴 华为人力资源高级专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
