【课程背景】
在充分竞争的市场环境里，企业成功和失败的因素往往很多，但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲，华为成功的关键要素是方向大致正确，组织充满活力。现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值，也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是往往只是落入表面性工作，企业愿景和使命也制定了，核心价值观也上墙了，但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变。
对很多公司来讲，建立高效的企业文化只是公司领导者，特别是创始人的诉求，对公司创始人有利，对员工只是一个“想让马儿跑，还不给马儿吃草”的管理手段而已。如此情况下，企业文化只变成一些贴在墙上的口号就是必然的事情了。华为组织充满活力，华为文化被称为“狼性文化”，其中秘密在哪里？很多公司都在学华为的文化，但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵？其背后管理逻辑是什么？华为究竟如何实现将企业文化传递到员工？这便是本次课程的内容。
【课程收益】
1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑
2、学习B▪M战略规划和执行的思路与方法
3、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑
4、学习华为核心价值观构筑差异化竞争力
5、学习如何将企业文化传递到员工心中
【授课时长】
一天
【授课对象】
公司全员
【课程特色】
理论与实践相结合；讲解与研讨相结合；可操作性、可借鉴性强
【课程大纲】
一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵
1、文化与企业文化的内涵
2、华为的愿景使命价值观及战略
二、B▪M战略规划与执行
1、B▪M战略规划模型概述
2、战略规划的四个方面
▪ 战略意图
▪ 差距分析
▪ 市场洞察
▪ 创新焦点
▪ 业务设计
3、B▪M战略执行
▪ 关键任务与依赖关系
▪ 正式组织
▪ 人才
▪ 组织氛围与文化
三、华为的核心价值观
1、以客户为中心
▪ 谁是客户？
▪ 为什么华为选择以客户为中心？
▪ “以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事？
2、长期艰苦奋斗
▪ 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
▪ 为什么要长期艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
▪ 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
▪ 艰苦奋斗的度量标准是什么？
3、以奋斗者为本
▪ 华为为什么不提以人为本？而提以奋斗者为本？一个HP的高管跳到华为后，怎么说华为才是真正以人为本
▪ 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
▪ 华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
▪ 华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
4、自我批判
▪ 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
▪ 为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素？
▪ 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
▪ 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
▪ 如何坚持自我批判？
5、如何践行核心价值观
▪ 企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要
▪ 在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训
▪ 管理者是践行企业核心价值标兵，不践行核心价值的管理者要坚决拿下
四、华为领导力--干部管理
1、华为干部管理体系的顶层设计
2、华为干部选拔通用标准
▪ 核心价值观是干部选拔的基础
▪ 品德和作风是干部资格的底线
▪ 绩效是干部选拔的分水岭
▪ 能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
3、干部任命三权分立
▪ 干部考察
▪ 继任计划
▪ 任命管理，三权分立
4、干部发展
▪ 成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
▪ 干部90天转身
▪ F▪DP，高级管理研讨，
▪ 职业经理人反馈计划
▪ 干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
5、干部退出，
▪ 每年10%的末位淘汰
▪ 祛除平庸干部
6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
五、回顾总结与问题答疑
授课老师
解鸿兴 华为人力资源高级专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
