【课程背景】
热力学第二定律讲“一个封闭系统自然界都是从高温自动向低温转移，最终达到热平衡，在不能做功”这种情况称为“热寂”，这个系统就死亡了。“企业自然发展结果也是死亡，而我们必须逆向做功，用水泵把水抽到高处，这样企业就会恢复活力，这个过程就叫‘熵减’”。
▪ 企业的组织越来越厚重，规则越来越多，部门墙越来越厚重？
▪ 公司很多高管、创业元老封闭保守，不愿意学习，也听不进不同意见？
▪ 原来的激励手段逐渐失去效果，但是又找不到有效的激励手段？
▪ 如何提升空降兵的存活率？
▪ 员工的进取心不足，老员工躺赢，新员工躺平？
▪ 团队的气氛越来越沉闷？
这些现象就是“熵增”，一个企业天然发展的趋势就是这样。那么华为是如何克服“熵增”趋势，逆向做功，保持企业活力的？您的企业可以从哪些方面改进，来改变这种趋势？这就是本次课程的内容。
【课程收益】
1、 了解“熵”的定义和自然规律
2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑
3、 学习华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力
4、 掌握激发组织活力的三元熵减模型“同向、开放、打破平衡”
5、 理解掌握优秀人才的三要素“胸怀大志、自我批判、追求卓越”
【课程特色】
▪ 接地气：实战干货、案例解剖
▪ 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
▪ 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】
CEO、COO、HRVP/HR总监、CFO、供应链总经理等各一层部门主管、企业部分关键中层管理人员等
【课程时间】
6小时
【课程大纲】
一、在当前管理界百家争鸣的时期，但哪个管理体系适合我们企业业务实际？
1、当前的管理理念满天飞，很多管理理念互相矛盾，如何选择？
▪ 例如1：哪个是正确的？
▪ 有人讲，不患寡而患不均，考核的公正公平最为重要，而只靠主管的考核总是不全面，所以要引入360度考核
▪ 华为讲360度考核会让员工的精力对准内部公关，做老好人，而不是对准业务
▪ 但是，现在华为又搞OKR，引入同行评议是什么缘故？
▪ 例如2：哪个是正确的？
▪ 有人讲，员工的满意度非常最重要，麦当劳讲“没有满意的员工就没有满意的顾客”
▪ 华为讲，“员工的责任心最重要，满意度并不重要”，彼得德鲁克甚至讲“员工的满意度毫无意义”
▪ 但是，没有员工的满意度，去谈员工的责任心，这不是无源之水无本之木？
2、应该选择并落地哪些管理理念？
▪ 很多管理理念“一学就会，一用就废”
▪ 管理理念太多，互相矛盾，越学越不知道该怎么管理？
▪ 选择的错误的管理理念，不仅会造成巨大管理成本的浪费，还会带来时间和机会的损失
3、企业家必须建立自己的管理模型才能
▪ 识别企业的管理的主要矛盾
▪ 辨识哪些管理理论是适合公司发展的
▪ 建立一致的企业管理体系
▪ 根据模型预测企业未来可能遇到的问题
▪ 制定系统性、整体性的改进方案
案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？
二、华为为什么选择熵减作为企业管理模型
1、华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？
▪ 任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源”
▪ 管理学之父彼得德鲁克：“企业管理的一切活动其实就是在对抗熵增”
▪ 爱因斯坦讲，“熵定律是宇宙第一定律。但是发现了还不如不发现”
2、“熵”是什么？
▪ 热力学第二定律
▪ 生命力在于熵减
▪ 耗散结构
3、熵的推论
▪ 国家： 如何从熵减看我国三十年的改革开放的三要素
▪ 家庭：小孩教育究竟应该快乐教育还是艰苦训练？
▪ 个人：为什么全球177位从零创业的企业家都是5点以前起床？
4、华为的三元熵减模型
▪ 华为从2012年开始选择熵减模型
▪ 三元熵减模型：同向、开放、打破平衡
三、三元熵减模型之同向
1、中国古代的管理哲学和当代西方管理学的统一
▪ 孙子兵法讲，上下同欲者胜
▪ 彼得德鲁克讲，知识工作者首要的是目标管理
2、选择价值观相同的同路人
▪ “艰苦奋斗”的理念过时了吗？
▪ 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”是一样的吗？
▪ 华为为什么要让听的见炮声的人进行决策？
▪ 华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”
3、建立以战略为中心的绩效管理体系
▪ 华为的“狼性”文化植根于责任结果导向的绩效文化
▪ 为什么很多企业员工“对流程负责，但不愿意对结果负责”，“部门间协同力低”？
▪ 华为BEM模型的战略分解保证战略的一致性
▪ 从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环
▪ 为什么有的企业现“累死主管，闲死员工”的现象？
4、建立“利出一孔，力出一孔”的激励机制
▪ 激励就是赏优罚劣？
▪ 从评议授予制到获取分享制
▪ 激励导向从公平分蛋糕到导向做大蛋糕
▪ 不同人群的差异化激励
四、三元熵减模型之开放
1、管理者不开放，封闭的三大主因
▪ 自我能力认知的问题：过去成绩显赫，过高估计自己的能力
▪ 人性的自我保护： 人性是好面子的，当遇到外部攻击时会自然反应抵抗
▪ 个人追求的问题： 认为人生已经到达巅峰，对后续的成长没有了追求
研讨： 我们公司管理者不开放，不愿意沟通主要原因在哪里？是因为沟通技巧问题吗？如何解决？
2、组织的开放
▪ 管理制度持续向外学习
▪ 坚决反对闭门造车式的“自主创新”
▪ 华为的日落法秘书处起到了淘汰旧制度的作用
▪ 为什么有的员工“死流程死脑筋不变通”？
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
3、人才的开放
▪ 在全世界各地就近建立研究所
▪ 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
▪ 干部队伍板结，难以实现干部“能上能下”
▪ “大轱辘不转小轱辘转” 。建立公司内部人才流动市场，鼓励员工根据自己特长和爱好公司内部流动
▪ 部门岗位开放比例
▪ 员工流动要求
▪ 原岗位释放期限
案例：华为内部人才市场的建立
案例：1997年市场员工的大辞职
案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位
案例：山东XX公司某部门，最强的骨干“三驾马车”出问题后，后继无人？根因正在哪里，如何解决？
4、氛围的开放
▪ 华为干部为什么要强调自我批判？
▪ 为什么越高级的干部越难进行自我批判？
▪ 为什么说如下都不是真正的自我批判？
▪ 儒家的一日三省吾身
▪ 道家的“物极必反”
▪ 法家的“敢于变革旧制度”
▪ 基督教的忏悔
▪ 企业如何让干部进行自我批判？
▪ 为什么有些干部员工“守着自己舒适圈，不愿意创新和改进”？
▪ 如何牵引干部员工主动学习，不断更新知识？
五、三元熵减模型之打破平衡
1、战略上的打破平衡
▪ 战略聚焦力出一孔
▪ 优质资源向优质客户倾斜
▪ 春兰空调案例：如何最大的程度上节省不必要的成本：战略的浪费是最大的浪费
2、考核上打破平衡
▪ 坚持绩效考核的“活力曲线”
▪ 为什么很多公司搞了“活力曲线”后，鸡飞狗跳，但是团队活力仍然不足？
3、激励上火车头加满油
▪ 火车头加满油的陷阱
▪ 如果“不是以奋斗者为本”，凭什么让员工艰苦奋斗？
案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划
六、干部领导力之熵减模型
1、各种各样的领导力，如何能够学会?
▪ 领导力是天生的，还是头天培养的？
▪ 有人做过统计亚马逊上领导力的书籍有29000种，领导力的定义有70多种，领导力要求更有400+，这怎么培养？
2、空降兵的存活率非常低的原因是什么？
▪ 是因为人才识别问题？
▪ 还是因为企业文化问题？
▪ 华为“三新”干部识别法，三新中有两新，干部大部分会失败。
▪ 三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
▪ 三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
▪ 三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然
3、领导力教材--詹姆斯.M.库泽斯 《领导力.如何在组织中成就卓越 第6版》
▪ 以身作则
▪ 共启愿景
▪ 挑战现状
▪ 使众人行
▪ 激励人心
4、领导力之父 沃伦.本尼斯 《成为领导者》
▪ 指引性愿景
▪ 激情
▪ 正直
▪ 信任
▪ 好奇心
▪ 勇气
5、如何通过熵减模型来看领导力
▪ 林彪的激情不够为什么也能成为伟大的领导者？曹操没有突出的“正直”有点，也能成为领袖？
▪ 哈佛大学统计的领袖的最终要品质“决断力”在上面也没有体现？
▪ 同向--感召力：如下的优点只需要具备部分，能够实现感召力即可
▪ 指引性愿景
▪ 激情
▪ 正直
▪ 信任
▪ 以身作则
▪ 共启愿景
▪ 使众人行
▪ 激励人心
▪ 开放--不断改进：
▪ 自我批判
▪ 好奇心
▪ 挑战现状
▪ 终身学习
▪ 打破平衡--抓住主要矛盾：
▪ 能够抓住主要矛盾
▪ 决断力
▪ 利出一孔，力出一孔
七、综合答疑
授课老师
解鸿兴 华为人力资源高级专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
