【课程背景】
任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）▪（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，人力资源管理需要重新思考：
▪ V▪CA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？
▪ V▪CA时代企业人力资源是否还是辅助作用？
▪ V▪CA时代人力资源如何构筑企业竞争力？
▪ 人力资源如何进行数字化转型?
这是V▪CA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。
【课程收益】
1、了解人力资源管理发展的背景
2、理解在V▪CA时代人力资源的使命
3、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力
4、掌握打造团队高绩效的“16字方针”
5、学习建设良性团队文化的“5个关键”
6、学习人力资源数字化转型的趋势和要点
【授课时长】
1天（6小时）
【课程特色】
▪ 接地气：实战干货、案例解剖
▪ 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
▪ 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】
CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等
【课程大纲】
一、人力管理的演进--生产力决定生产关系
1、第一阶段：经验管理时代（1900年以前） 对应第一次工业革命
2、第二阶段：泰勒的科学管理推动社会效率提升50倍（1900-1950） 第二工业革命
3、第三阶段：戴明环为代表的的质量管理统治世界50年（1950-2010） 第三次工业革命
4、第四阶段：以激发团队活力为目标的人力资源管理日趋重要2010-现在▪ 面向第四次工业革命
5、为什么每一个伟大的企业背后，都有一套卓越的管理体系，福特、丰田、谷歌、华为的熵管理体系等等。
二、人力资源给公司带来的价值
1、面向过去，为什么任总讲华为的成功首先是人力资源的成功？
2、面向未来，任总讲华为的成功“方向大致正确、组织充满活力”
3、中国革命的成功，政委发挥核心作用，HR能否做成政委？
4、在V▪CA时代，人力资源不再普通支撑部门，而已经成为企业竞争力的核心要素
三、华为企业文化如何给华为构筑的竞争优势？
1、“熵减”持续激活组织
▪ 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”
▪ 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减
2、“上下同欲者胜”
▪ 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础
▪ “利出一孔，力出一孔”
3、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡
4、战略落地需要领导力和核心价值的保障
▪ B▪M模型政策落地对领导力和核心价值观的要求
▪ 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”
案例：王安石变法青苗法的失败
案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田
案例：北非地区部政策落地导致的变异
5、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑
▪ 以客户为中心
▪ 谁是客户？
讨论：公司人力资源部的客户是谁？
案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内
▪ 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？
▪ 两者在“态度”方面是相同的
▪ 以客户为中心要求产品开发方向对准客户
▪ 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户
▪ 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户
案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”
▪ 客户满意是华为一切工作的准绳
▪ 华为为什么要选择以客户为中心？
▪ 以技术为中心
▪ 对准竞争对手“跟随战略”
▪ 以市场为中心
案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”
案例：杨元庆嘲笑马斯克
▪ 长期艰苦奋斗
▪ 长期艰苦奋斗错误概念澄清
▪ 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
▪ 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
▪ 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
▪ 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
▪ “艰苦奋斗”概念在华为的变迁
▪ 以前华为的艰苦奋斗
案例：海外追鸡的故事
▪ 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗
讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？
讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
▪ 艰苦奋斗的度量标准是什么？
▪ 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？
▪ 行业的特点
▪ 国家的阶段
▪ 员工的特质
▪ 以奋斗者为本
▪ “以人为本”与“以奋斗者为本”
▪ “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”
▪ 华为如何以奋斗者为本
▪ 考核：拉开差距
▪ 短期激励:奖金
▪ 长期激励：调薪、配股
▪ 非物质激励：金牌员工等
▪ 发展机会：优先提拔
▪ 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？
▪ 自我批判
▪ 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
▪ 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
▪ 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
四、高绩效团队的内涵是什么？
6、什么是团队？
▪ 团队的概念和构成要素
▪ 团队与群体的区别
▪ 团队的类型
7、领导与管理
▪ 领导和管理的内涵
▪ 领导和管理的起源
▪ 领导和管理特点的差异
▪ 管理学大师对领导和管理的不同观点
8、什么是高绩效团队
▪ 高绩效团队是把“手里的牌”打的最优
▪ 高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点
五、打造团队高绩效的十六字方针▪
1、孙子兵法
▪ 孙子兵法 “道、天、地、将、法”
▪ 团队高绩效管理的本质是“上下同欲”
案例：华为“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级
▪ 华为直道超车的两个秘密
▪ 以客户为中心
▪ 目标责任结果导向
▪ 团队高绩效团队建设的16字方针
▪ “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”
2、目标明确
▪ 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
▪ 明确目标首先要明确目标的意义
▪ 如何让团队成员认可团队目标？
讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？
▪ 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？
工具：目标管理韦恩图
3、责任清晰
▪ 责任分工的起点是“各尽所能”
▪ 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
▪ 案例：这个项目组责任是清晰的吗？
▪ 案例：华为铁三角与角色分工
▪ 责任清晰终点是高效协同
▪ 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
▪ 胜则举杯相庆，败则拼死相救
案例：华为不会提拔失败团队的”二把手
4、赏罚分明
▪ 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
▪ 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界
案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%
▪ 赏罚分明不是否定“灰度管理”
案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉
▪ 火线提拔
▪ 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
▪ “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
▪ 保障新提拔干部的成功关键字：“练”
5、多产多得
▪ 两类价值创造▪
▪ 0-1▪ 增加土壤肥力
▪ 1-N多大粮食
案例： 北非地区部的两个冤案
▪ 责任结果导向
讨论：四种销售人员绩效
六、人力资源数字化
1、大数据、云计算及人工智能在人力资源管理中的应用与影响
2、人力资源的数字化转型
▪ 构建人力资源管理平台
▪ 人力资源服务移动化
▪ 从“线下”到“线上”的工作模式变化
▪ 利用社交 媒体拉件与员工的距离
▪ 利用人工智能技术和分析工具获取洞察力
3、人力资源的数字化转型方兴未艾
七、综合答疑
授课老师
解鸿兴 华为人力资源高级专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
