解鸿兴:构建激发团队的绩效管理体系

【课程背景】

索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。

基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理：

▪  绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子

▪   你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，

▪  有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心

▪  我们公司是传统行业利润一般，如何激励员工？

▪  物质激励和非物质激励哪个更有效？

▪  员工认为我们的激励方案是画大饼，难以起到激励效果怎么办？

华为的强大的执行力，其中一个关键是绩效考核。那么华为是如何做绩效管理的？我们公司可以如何借鉴？这就是程的要回答的问题

【课程收益】

1、学习如何从战略目标分解到个人PBC

2、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义

2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区

3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段

4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧

5、理解有效激励的关键要素

6、学会灵活运用物质激励和非物质激励来激发队伍的活力

【课程特色】

▪  接地气：实战干货、案例解剖

▪  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

▪  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、绩效管理输入是战略目标的分解，将战略目标有效分解到组织与个人

1、战略解码的原则与工具

▪  战略解码遵循的基本原则

▪  战略解码工具BEM

▪  战略指标体系-平衡记分卡

▪  四维度的战略澄清

▪  财务层面澄清

▪  客户层面澄清

▪  内部流程层面澄清

▪  学习与成长层面澄清

2、设计组织KPI集合

▪  明确战略方向及运营意义

▪  识别CSF，制定战略地图

▪  基于战略地图导出战略KPI

3、从战略解码到各个部门

▪  提炼组织年度业务关键任务

▪  明确各关键任务的依赖关系

▪  制定各部门业务试试规划和绩效目标

4、组织绩效分解到个人

▪  让员工充分理解组织目标

▪  将个人绩效与组织绩效捆绑

▪  让部门主管对组织绩效负责

5、战略解码的常见问题

▪  战略规划不到位，无码可解

▪  缺乏研讨，部门间无法达成共识

▪  层次分解责任，没有担责与互补意识

二、绩效管理是什么？

1、绩效与绩效管理的内涵

▪  绩效的概念与内涵

▪  管理者的绩效内涵

▪  绩效管理的概念与价值

▪  绩效管理的四个阶段与任务

▪  在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？

2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？

▪  绩效管理者的角色是法官吗？

▪  HRBP在绩效管理的的角色和作用

▪  HRBP在绩效管理常见的误区

▪  部门主管在绩效管理中的角色和作用

▪  部门主管在绩效管理中的常见误区

3、华为绩效管理体系

▪  绩效管理责任体系

▪  绩效管理体系框架

▪  绩效管理应用体系

三、绩效管理方式与适用场景有哪些？

1、关键事件评价法

▪  首因效应

▪  近因效应

▪  关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”

2、KPI绩效管理与局限性

▪  KPI绩效管理的概念

▪  绩效指标筛选技巧

讨论：强制考核比例分布带来哪些优缺点？

3、BSC的理念与设计

▪  平衡记分卡的概念

▪  平衡记分卡的四个维度

4、OKR的精神与价值

▪  OKR绩效管理与原则

▪  OKR的实施流程

▪  OKR的特点与关键点

▪  研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？

5、绩效评价方法与分类

▪  排序比较法

▪  标杆基准法

▪  360度评估考核

▪  关键事件评价法

▪  行为锚定评价法

▪  配对比较法

▪  强制分布法

讨论：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景

四、绩效管理实操技巧

1、绩效管理四部曲

▪  绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通

2、绩效考核目标制定

▪  绩效管理的目标如何承接战略分解？

▪  绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？

▪  员工不愿意接受高挑战目标怎么办？

▪  真的是无度量无考核吗？

讨论：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标

3、绩效辅导

▪  绩效指标调整可以调整吗？

▪  绩效管理目标失去牵引效果怎么办？

▪  正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导

▪  绩效辅导的6种方法

讨论：员工A在Q2业务进展缓慢，但是认为是其他环节的影响，如何对他做绩效辅导

4、绩效考核

▪  绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？

▪  相对绩效考核与绝对绩效考核

▪  绩效考核比例是否应该强制正态分布？

5、绩效沟通

▪  绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？

▪  绩效沟通的事先准备

▪  绩效申诉通道的建立

讨论：员工B在H1的考核自评中打了A，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。

五、绩效考核结果的应用

1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的

2、绩效结果对短期激励的应用

3、绩效结果对长期激励的应用

▪  连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？

▪  绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势

▪  绩效结果如何调整才应用于长期激励？

4、绩效结果对干部晋升的应用

5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制

绩效确认

六、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？ 

案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？

案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？

▪  该案例绩效考核是如何一步一步演变的？

▪  最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？

案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？

▪  绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？

▪  针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？

案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？

▪  打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？

▪  我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？

研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？

七、激励的本质是什么？

1、在员工离职率更高的时代对激励的要求更加挑战

2、面向价值创造，激励的本质是什么？

3、激励的有效性是什么？什么样的激励才是有效的？

▪  主管眼里的激励排序和员工眼里的激励排序

▪  马斯洛的需求层次理论对激励的启发

▪  激励体系的结构性是有效激励的基础

八、物质激励

1、华为薪酬激励的原则：控制刚性，增加弹性

2、华为工资管理16字方针

3、华为奖金激励从评议授予制向获取分享制的转变

九、非物质激励

1、双因素理论在华为激励中的应用

2、为什么激励因素恰恰多属于非物质激励

3、对知识工作者来讲，工作的意义本身就是激励的核心要素

4、员工的成长是最大的激励要素

5、不花钱的激励你能用好吗？标杆的作用与有效的赞美

十、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案

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