刘海宏:任职资格体系实战训练

培训收益：

通过学习，可以以完整地设计本企业的任职资格体系，具体包括：
培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视企业在岗位管理、员工任职、职业发展等方面的问题、从企业高度理解问题所在，设计符合本企业的解决方案；
操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具；
实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握以下工具和实用模型—
1)组织优化模型
2)任职开发模型
3)岗位序列族分类工具
4)职业发展路径图
5)技能矩阵
6)人才测评工具的应用
7)关键人才指标体系          

课程大纲：

第一部分概念篇：人才管理走出“困”境

【导入】到底出了什么问题
华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
某企业为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
VQ的启发
一、什么是任职资格
【案例】企业的问题
二、能力素质与任职资格
三、任职资格体系的开发流程

第二部分实用开发篇：六步开发任职标准

STEP1：职位序列及级别划分
【案例】某企业公司职位族设计
STEP2：级别角色定义
【案例】某岗位序列角色定义
STEP3：确定标杆人物
资料：BEI访谈
【情景】某企业研发“标杆人物“访谈
STEP4：标杆行为分析
STEP5：提取关键工作要项
STEP6：定义关键工作要项的成功为
【互动设计】信贷岗位序列的任职标准

第三部分 实战应用篇：任职资格体系的典型应用

一、任职资格认证与管理
任资格体系建设流程
任职资格管理制度
任职资格认证流程
任职资格认证组织及职责
【实操案例】资格等级认证的实操案例
【*管理实践】华为三大类任职资格体系
二、任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
【案例】：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
三、任职资格与培训体系搭建
1、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
2、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
【案例】：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
3、多样化的培养措施
四、任职资格与人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
【*管理实践】上汽人才管理
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
【案例】：某企业团公司资源池建设

第四部分 推行篇：任职资格推行实施经验分享

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
【经验分享】某企业成功的任职资格项目运作实践
【经验分享】“无疾而终“的任职资格项目
2、职业生涯的双重晋升通道如何发挥作用
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
【经验分享】：某企业任职资格应用体系建设

授课老师

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