张彤:高绩效团队建设-从技术走向管理

【课程目的】

专业能力、技术能力是公司业务中非常重要的核心，而管理能力也是公司能够提升的关键所在，当两 者相遇：技术人员的管理或技术人员成长为一个管理者往往就成了管理中的一个巨大挑战甚至难题。然而，

我们却不得不经常经历这个过程，从而带来很多的问题：

实际上高技术创新型企业中，95%以上的中基层主管都是从技术或研发能力比较强的工程师中提拔起来

的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；

认真帮助下属可是他们并不买账；

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；

希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；

主管让制定工作计划，可却无从下手；

不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……

致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理， 在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的核心内容。

而本课程的目的正式是通过讲师多年的经验总结得出的理论及实践来指导公司管理层及研发部门的主 管们，尤其刚成长起来的新主管们，对于角色转换，从技术人员成为一个技术管理干部有一个明确的、理 论与实践结合的、可操作的方法，从而打造高绩效团队，推动提高公司管理效率提升，提高投入产出比，推动公司战略落地。

【课程特点】

本课程通过现身说法，并介绍管理方法的理论和实践相结合的具体方法，尤其指导技术或者研发出身 的管理者如何在日常管理中做好较色转换，通过分享讲师实际管理转身的经验，通过现场的互动帮助学员 理清走向管理的困惑；病总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；掌握实现从技术走向管理的过程中要养成的良好习惯；并掌握走上管理工作岗位后需要掌握的基本功，中心在于让受训学员了解成功实现从技术走向管理转变的关键要素，将技术能力转化为管理能力，从而构建高绩效额团队是本课程

的关键要点。

【参训人数】为保证授课效果，建议 40 人以内

【课程内容】

一、 管理工作的端到端全局之路

1.  为什么要从技术走向管理（背景、原因）：管理的前生与今世

2.  企业员工的特点及双通道模型

4.  技术管理：“低头拉车”与“抬头看路”-业界最佳管理实践

4、从技术走向管理的角色与核心工作转换：常见问题与困惑

二、技术人员转型管理的角色定位

1、技术人员转化为管理人员的背景

2、管理者的工作和角色：不同管理层所需要的相关管理技能

3、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）：团队文化、工程商人与避免盲目创新

4.  技术人员角色转换的习惯养成之成果导向：

5.  技术人员角色转换的习惯养成之综观全局：

6.  技术人员角色转换的习惯养成之聚焦重点

7.  技术人员角色转换的习惯养成之发挥优势

8.  技术人员角色转换的习惯养成之集思广益

9.  技术人员角色转换的习惯养成之创造信任

三、 从技术走向管理的核心管理技能之一：项目管理目标与项目管理计划

1.  项目目标对我们的影响：个人目标和团队目标的关系

2.  如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标：部门和项目的目标如何分解到个人

3.  如何帮助下属制定工作目标：

-项目目标之：Charter-《项目任务书》

-目标的制定与下达（SMART  化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

-为什么培训了很多次 SMART  研发项目目标还是做不到 SMART

4.  研发工作计划的 PDCA  循环：项目过程管理与三三制

5.  产品平台、产品路标和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

6.  流程与计划的关系

-项目计划制定的流程

-计划要素与关键路径法：Pert 和 GANNT、为什么研发项目计划不用 PERT  图

-项目开发计划如何分成三级五层及其相关责任主体与制定时间点

-项目计划与资源计划的管理：资源计划指导书

-资源实施对计划进度的影响

四、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：项目组织与工作分派

1.  常见组织架构形态及优缺点

2.  如何对工作进行分解（WBS&SOW）

3.  企业执行力缺失的原因分析

4.  项目工作分配的原则及步骤

-工作分配中容易出现的问题

-跨部门工作分配的问题及对策

-管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

5.  给团队员工创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

6.   目标共享与任务分配（目标的共享化、承诺化、系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分

配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：项目控制与纠偏

1.  项目工作为什么难以控制

2.  项目工作的问题管理与风险管理

3.  工作追踪的步骤

-工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

-工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

-工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

-工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

-工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

-工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

-工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

-工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

4.  工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

5.  关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励

1.  领导权威力的来源